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新战略 破立新局势!--啤酒营销深度体验


中国营销传播网, 2008-09-17, 作者: 曾志宏, 访问人数: 2693


  3月4日凌晨,在和A啤酒品牌公司李总的陪同下,我再次去往我下一个蹲点的分公司。刚刚下来,就被李总下放到市场去了,应着李总的那句:“不和你沟通,是怕你会形成先入为主的印象。只有先到市场,和一线人员沟通,才能发现我们所不能发现的问题。这样,我们才能得到你更准确的判断!”事实证明,李总是对了。正是因为没有和漯河公司中层领导事先的沟通,所以我才以一个市场人员的角度认清了B市场的市场形势。也正是对于这种形势有了一个深切的体会,我才能对症下药,对B市场市场现有的形势做出一个理性而又准确的判断,并和B市场市场的骨干力量,一起谋划出力,在“突围中寻找出路”!   

  来B市场市场前,集团营销From EMKT.com.cn总监总就再三叮嘱,说一定要重点帮衬开发B市场市场。正因为这样,B市场在我心中的份量也就格外的重。因为我知道,对于漯河公司,对于集团,B市场就象是——

  一块正在燃烧的处女地 

  为什么说B市场是一块燃烧的处女地? 

  说它是处女地,是因为它的市场潜力。2006年,是A啤酒品牌的寻求“新蓝海”的赢利年,在这个赢利的战略目标下,我们制定了“区域市场取得第一”的深度分销战术。B市场,作为洛河地区第二个仅有的二线城市,它管辖着九县一市,对于行政区域划分特别明显的地区而言,它就显得特别珍贵。它既是A啤酒品牌品牌的B市场,也是A啤酒品牌品牌下一步重点开发的处女地。 

  然而,走近这片处女地,我并没有感受到想象中的品牌低覆盖现象,相反,第一印象B市场,我却惊喜的看到到了它“燃烧”的点滴—— 

  1、高达60%城市覆盖率 

  我们姑且不研究A啤酒品牌品牌的终端“生动化”,或是产品结构的竞争力,但就A啤酒品牌产品在B市场现有的覆盖率来说,就已经可以让我们“深呼吸”一次了——走在繁华闹街,或者是市井小巷,在林林总总的餐饮店或是批发部、杂货店,总能看到A啤酒品牌产品的影子,“小麦啤”、“新小麦”、‘澳麦”、“A啤酒品牌518”、绿瓶A啤酒品牌、“国宴A啤酒品牌”……,形形色色的产品充斥整个视野。与去年不到20%覆盖率的A啤酒品牌相比,将近翻了三倍多覆盖率的数字说明了两个事实:一是A啤酒品牌已经在势上站稳了,它已经在当地形成一定的销售气候,至于品牌的知名度及美誉度,那就另当别论了;二是A啤酒品牌在B市场已经形成了较为规范的流通渠道,这点是不容怀疑的。 

  2、前景看涨的销售态势 

  对A啤酒品牌来说,2006年,无疑是个良好的开端。这个良好的开端从经销商那里就可以看出一二。去年2月,销售在500包的杜老板,在今年2月份,销售就增长到11,000包;而去年一个专门做普啤的丁老板,在没有卖过普中的销售经验下,竟然把“新小麦”经营的有声有色:短短的几十天,新小麦铺货率超过任何一个“师出同门”产品,迅速成为A啤酒品牌2006年的明星产品。2月份高达6标车的销量,让丁老板是笑不拢嘴,这不,老丁说他今年的目标是150万车。整个B市场市场成绩也更是喜人,从去年二月份难以启齿的1000包,飞跃到今年二月的30车,将近30倍的翻量印证一个事实:那就是A啤酒品牌啤酒已经走向良性发展的态势,厂商之间的联盟关系也更稳定。 

  3、一支积极、乐观的骨干力量 

  事在人为,人的因素决定了成与败。走进B市场市场,让我坚信这个市场有希望的不是这个市场的潜力有多大(因为这毕竟是可以估算的数字),而是B市场这支年轻奋进的骨干力量。尽管每天奔波在经销商之间“擦屁股”,尽管面临着本地区域品牌的强势冲击,尽管面对着艰苦恶劣的工作环境,尽管面对凌乱的市场现象,尽管顶着沉重的销售额……,大家依然是激情依然,毫无怨言的忙着干好自己的本职工作。对于他们来说,一天比一天起色的市场,就是他们的希望。“虽然这个市场还有很多问题,但是与去年8月份刚来时候毫无动静的市场情况来手说,我们感到还算欣慰,这说明我们还是在往前走的!”B市场公司马经理一番自勉的话,虽然不高调,但是很真实。从他们身上,我可以感觉到“有志者,事必成”!   

  当头四棒 头着地

  然而,当我冷静下来,审视头上顶着集团对B市场颁发的“区域重点样板市场”的大皇冠时,我还是楞生生的冒出一些冷汗出来。越是走进这个市场,这些冷汗就越发让我胆颤。理想中的种种设定目标与现实市场中的一些脱轨现象,令我不得不学会虚心,一次次将这些问题厘清自问自答,“当头四棒”让自己脑子先着地,清醒过来—— 

  第一棒:抓销量,还是抓基础? 

  销量和赢利,总是喜欢“共串一通”。我们已经习惯了用“销量”说话,用数字的大小来计算一个市场的赢利大小。而事实上,这套公式也许只适合运用在市场基础扎实,在市场上占有绝对品牌优势的市场。而今天,如果你走在B市场市场上,面对这么多抱怨,你会怎么想—— 

  经销商说,地方区域品牌悦泉、月山低价跟风,10元以下的产品定价让我们没有办法做,相比之下,我们的产品价位和层次是“高不成低不就”; 

  现象一:产品纷杂,光12.5价位的产品就有4、5个,终端价都是2元(新小麦、小麦啤、国宴、澳麦等),面对悦泉、月山的低价阻击,显得被动应招,出现自己产品抢自己产品的终端,自己产品压自己产品价的不规范现象。 

  饭店老板说,A啤酒品牌利润回报太低,厂家兑现不了,有活动也不知道,你们的访销员几天都不见人; 

  现象二:访销员工作落实到经销商,由经销商来调配,工作重心转移到经销商,最后变成经销商的送货员,人员工作没有具体下放到片区、街道,造成终端管理粗放,终端建设不到位。 

  消费者说,习惯了喝悦泉,A啤酒品牌口感不好,价格太贵,没有什么特别的印象; 

  现象三:下有地头蛇---区域品牌悦泉一直以来10度啤酒形成了自己独特的口味,在当地有很强的忠诚度;上有有拦路虎---维雪,通过对终端的精耕细作,在消费者心里率先占据中高档形象定位。而A啤酒品牌由于普啤类的产品过多,而又缺乏对利润产品--中高档产品的推广拉动, 

  由于没有主推形象产品,品牌形象渐渐稀释。 

  业务员说,终端价格太乱,各个经销商只知主推自己经营的品种,看着自己已经开发的店,对新一代铺货热情不大,以至导致新一代迟迟铺不上; 

  现象四:由于进入市场较晚,只能靠依托经销商的力量开拓市场。6个经销商分别代理7品种,各个品种的促销由各个经销商操作, 因此造成终端价格体系难以统一,经销商只顾经营自己产品,对集团是只会要政策,而不是积极配合跟着集团战略走。 

  区域经理说,每天奔波在经销商之间处理一些价格、串货问题,做一些调解性的工作,而对于基础工作的抓实,常常是心有余力而不足; 

  现象五:职能部门失去应有的职权,没有担当对于经销商、终端商的市场监督及服务责任,工作目标和职责划分不明确,办事处和服务处一个抓销售, 一个搞关系。 

  面对这些问题,我们该问:B市场到底该该做销量,还是做基础?我们总是高调谈深度营销,而深度营销的后面必须有一个扎实的反营销基础平台。它要求产品、渠道、组织、管理等必须环环相扣, 这样才能衍生品牌良好的生存环境。市场折射的琐碎,却赤裸的反映着我们必须正视现实:我们正以样板市场的销量来要求B市场,却忽视对样板市场的产品、品牌、渠道、管理、组织的基础指标,这对B市场来说,是不是有点不公平?这好比是硬让一个10岁的小孩担上一担水,试想想,他能走得稳么? 

  第二棒:要形势,还是形式? 

  “如此则荆吴之势强,鼎足之势成矣”,这里的势是力量、威力的意思,但是在华为任正非的概念里,“势”更多是声势(声威和气势)的意思,也就是说高层干部做宏观指导工作,要有远大目标,基层员工则主要是从事具体工作。 

  而在A啤酒品牌新一代的上市活动中,同样也面临着这样一个问题——上层把各项铺货、管理、绩效等各项指标及工具手册都发放下来了,基层就应该象搭基石一样要把工作做实,而不是象堆沙一样务虚,片面追求指标的数字化,走进形式化的怪圈! 

  而形式化的后果是一味的追求销量,却没有优化产品结构,提升自己产品竞争力,盲目执行总部销售及管理指标,结果是做好了表象,却没有真正把“势”造起来,没有把新一代及A啤酒品牌品牌在终端的“势”给造起来。 

  无论是新一代,还是A啤酒品牌品牌的价值提升,都必须通过“形势”的营造来达到和消费者有效沟通,我们不仅要做到在铺货上压倒竞争对手,还要在硬终端(堆头展现、海报、条幅等)及软终端(服务员说辞、推广技巧)上压倒对方。 

  要在农村造形势?还是在城市造形势?终端力就是形象力,终端形象给消费者是一个“产品和形象认知的作用”。你看高端品牌的户外广告永远都占据城市最繁华的地段、电视广告永远都是在最贵的黄金时间、终端展示永远在最抢眼的位置、店面展示永远都在城市的中心地带!如果有一天,当奔驰汽车的店招挂在南郊的普通的小吃店上的时候,你还会觉得它值哪个钱么?所以新一代及A啤酒品牌品牌要进行形象提升,就必须将形象展示转移到每个区域城市最核心的地段,为新一代找到一个能体现它价值的地方,通过环境、地段、人流的影响力,抓住城市消费主流力量,来提升A啤酒品牌品牌的形象力。 

  第三棒:要竞合,还是竞争? 

  有人提出了一种“鱼缸理论”:企业所面对的经营环境好比鱼缸,客户好比鱼,企业经营者若想把企业经营好,首先要跳进“鱼缸”,与“鱼儿”一起游泳,切身了解客户的感受及其对产品的要求。然后,再跳出“鱼缸”,站到一个相对更高更广的环境中,认真审视和分析客户的意见,找出他们最本质的需求,从而发现市场机遇,赢得更大市场,获得更大利润,创造更多财富。这是一种被称为比“竞争”更为科学的“竞合”的经营理念。 

  B市场要做成样板市场,就必须营造一种A啤酒品牌品牌良好提升的生态圈。在这个生态圈里,企业、经销商、终端商、消费者是缺一不可的。只有他们达成品牌赢利的共识,才能真正实现目标。而事实上,在A啤酒品牌现有整个生物圈中,现在只有新一代的产品力已经显示来,而诸如销售队伍品牌观念的滞后,经销商和终端对产品及集团的认识浅泛,只注重对自己产品的经营,终端生动化展示的死板及不规范等现象,开始让我们捉襟见肘! 

  今天的A啤酒品牌,也必须端正这个态度:我们要“竞合”,不要竞争!打破竞争时代的“以我为尊”的利益之争,宣扬一种“竞合”时代所提倡的“双赢”,经销商、分销商、终端商、厂家形成一个利益共同体,大家一起把市场做起来。反过来看看市场,为什么我们新一代铺货阶段为什么会遇到种种非议,为什么我们给了那么多利润给了经销商,而他们还是不满足?很大一部分就在于大家没有形成一个“利益共同体”。我们给流通商的利润过大,太过于顺从他们,相反我们却忽略对于终端商及分销商的拉动,给予终端尚及服务员的利润驱动过,结果是造成经销商积极性高涨,而终端拉力却明显不足,这种利润不均衡的后果是厂商为经销商“打工”了,而我们却丧失了整个销售环节最为关键的战场——终端!过分依赖经销商和分销商的后果是我们不但把控制权交给了他们,也给竞争对手造成了反击的空间,让他们在终端上阻击我们的产品,这样恶果,真是不堪设想! 

  第四棒:要四化,还是条化? 

  为什么中国改革开放这么多年了,还在宣扬“四化”建设?因为“四化”建设在具有前瞻性的同时,又有很好的指导性,对于参与社会建设工作的人来说,它是一个方向、规范、原则!而今天的A啤酒品牌,为什么总是听到这样的声音?中层阶层人员抱怨说业务员太少了,人不好管理,人手不够,工作不好开展;业务员和理货员抱怨说每天工作太累了,压力太大了,天天十几个小时,回到家就睡觉了,根本没有时间学习…… 

  我们拒绝条化的教训主义,不要把基层人员都变成会听候命令的“木偶”,而不会用脑子去思考,用眼睛去发现问题。这就要求我们要引进科学的管理机制,我们在加强 “效益”观念的同时,也必须加强“四化”建设!这个四化就是一个效率化、二个样板化、三个数字化、四个标准化,并通过这“四化”建设来管理和培训团队,实现制度改良,优化团队组织结构。这四个“四化”是—— 

  一个效率化:提高工作效率,加强团队协作,提倡快乐工作,打造一支高效率作战队伍团队; 

  二个样板化:实现样板店和样板街的具体部署工作,将工作重心转移到样板建设中,充分发挥样板市场的标杆作用,实行样板市场复制模式进行局部扩张; 

  三个数字化:实施考核数字化、学习数字化、销量数字化。用数字说话,对考核、销量及学习实行量化,提倡“小建议大奖励”的学习方式; 

  四个标准化:终端标准化、说辞标准化、服务标准化、形象标准化。通过标准化建设把A啤酒品牌啤酒打造成一支“集团军”和“正规军”,让每一个工作环节和制度都流程化,即使是新进职员,他也能在已经规范的工作流程上迅速开展工作。 

  事实证明,四化建设的确具备良好的指导性。这一点,在南阳镇平市场,就得到很好的证实。刚到镇平的时候,和业务员交谈,我发现整个销售队伍还没有建立起来,业务员思路凌乱,没有计划安排,就象无头的苍蝇一样没有头绪。后来,经过调查,我才发现,他们是因为没有销售的经验,所以根本不知道怎么去开展工作,面对各种问题也不知道怎么去说,也不知道如何去完成下达的各项指标,只能过分的依赖区域经理的作用,有的业务员甚至要求区域主管陪着下访市场才能下去跑。经过诊断,我用“四化”建设给业务员进行了培训,结果是她们对自己的工作有了一个较为清晰的思路。同时,我还充分发挥她们是本地人的优势,下达了第一道命令,就是要她们自己说服家人、亲戚朋友,都要改喝新一代或者是A啤酒品牌啤酒,让她们充当既是领袖消费群体又是业务员的多重角色。在终端沟通时,也尽量把这种“为什么改喝新一代”的想法如实给消费者和终端商传达和沟通,这样,更容易得到本地人的信任。我告诉她们要做A啤酒品牌,就首先要把自己变成一个不折不扣的A啤酒品牌人,要一切以A啤酒品牌利益为重。 


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本页更新时间: 2024-03-29 05:31:22