1. 普药的客户战略

　　客户战略是普药的核心战略，20/80的法则在客户战略中必须合理运用，一方面可以最大限度的服务客户，另一方面可以更加有效的使用有限的销售资源。对现有渠道客户终端客户按相应的标准进行梳理，确定出目前的20/80.客户，采用优先服务，增加授信等方式对其重点管理，以利用现有的客户资源增加产出。同时，关注市场，寻求更多的合适客户，掠夺市场资源，增加市场份额。

　　普药营销From EMKT.com.cn有三种模式：一是自建终端队伍；二是招商，利用代理商做终端；三是渠道驱动，利用经销商实现药品销售。用那一种模式，没有定数，这和企业的产品，习惯的营销手段，市场的掌控力度，销售资源等有关。目前自建终端队伍的企业在产品上都较为有优势，如葵花药业，凭借优势产品组合，持续不断的突出新产品拉动市场。但更多的企业在终端市场铩羽而归，付出大量的成本浪费大量销售资源不说，更主要的是拖累了企业，影响了企业的发展。利用代理商或经销商做终端，企业处于被动地位，不能很好的有效的掌控终端市场。

　　无论用那种模式，我们都要遵循渠道终端金字塔法则，寻找重点终端和渠道，服务与重点终端和渠道。

　　客户的选择非常重要。很多企业一级经销商数量偏多,平均经销商销售规模不理想，平均经销商销售规模小相对容易导致市场秩序管理难度变大,市场价格体系混乱程度及窜货发生率增加,客观影响到渠道成员积极性.没有明确的经销商类别规划:对渠道成员中纯销主导型商业客户和调拨主导型商业客户各自所占比例及相对覆盖区域没有很清晰的布局.易导致各区域人员为了更快速完成任务更多倾向性与调拨主导型商业客户建立更密切业务往来而忽视与对终端纯销关联度更大的纯销客户的合作.最终会导致对辖区终端的把控能力降低,渠道内部冲突增加.对于各省份经销商数量没有合理控制:各区域经销商数量控制更多来自于辖区负责人而缺乏来自年度规划中的要求.所有一级经销商均有权利经营所有企业产品,这对于重点产品渠道管理和发展中产品市场拓展同时进行时布置合适数量经销商存在矛盾.　

　　经销商类型：

　　混合型：既负责向下游商业的销售，也负责控制一定区域的终端，进行纯销

　　调拨型：类似配送中心，主要完成向下游商业的配送

　　纯销型：完成对终端的直接销售

　　渗透型：以渗透康普制药终端推广队伍无法深入的县级市和农村市场为主　　

　　普药的销售目标是基本医疗市场，农村第三终端，自费门诊和药店。这些市场，需求价位较低，客户群体分散而纵深，终端贡献度较小，数据管理难度大，产品利润所能承担的管理半径有限。目前，渠道驱动是普药营销的有效办法，这可以弥补中小企业销售资源不足的问题，渠道不易过长，1，2级就足够了。

　　举例：　　

　　2. 普药销售团队

　　销售队伍专业化是实行普药营销策略的关键。专业化是指在人员招聘、管理等方面，坚持选择优秀的高素质专业人才，并定期进行各方面技能的培训，以便更好的服务大众，为客户提供优质服务，同时，要进行合理的管理，合理的授权，合理的配置。不为客户服务的人员尽量精简。建立专业化营销队伍和营销管理队伍，形成权责匹配、管控有力、灵活高效的专业化运营体制。，建立一个从上到下的专业化营销队伍、管理系统、运营体制建立起来，同时通过一系列的营销策划，为企业全年普药营销工作奠定基础。

　　很多企业都在强调营销需要专业化，营销需要由业务员时代转化到团队营销时代。但是到了今天，很多企业似乎还是没有真正理解营销队伍专业化建设，也没有找到营销队伍专业化建设的方法。这里，我的建议是：

　　（1）提倡营销人员集中工作的关键，就是要解决专长协作的问题，提高营销队伍的能力。大部分企业的营销队伍管理是松散型的，我提倡紧密型，一起工作，一起分享。如果每一天营销人员都能有机会在市场上集中，并分享一天市场的信息和变化、顾客变化和问题、好的做法或教训，那么这个队伍就有了专业分享的机会和条件。而一个松散型的销售队伍，是无法做专业化培养的。

　　（2）鼓励具有业务专长的员工，像服务专家一样在营销队伍中发挥更大的作用。营销人员能够以自己的专长服务顾客，是专业化成长的一个根本，而如何使具有专长的营销人员来服务整个营销队伍，则是提高营销队伍专业化能力的关键点。

　　（3）通过传帮带，强化培训，强化管理，快速加强销售队伍的能力和素质，信心，能力，态度，愿望是销售队伍实现真正专业化的根本。要让销售人员在能力上，收益上，技能上都有所提高，这样才能充分发挥销售人员的积极性和主动性，从而完成销售目标并超越销售目标。

　　我们要明确一点的是，企业的大部分利润来自于非目标终端的渠道自然流量，做大销售量就要做好分销，如果企业戴的销售主要来自终端销售队伍，会浪费很大的销售成本，做好终端的目的不是做大终端队伍的销量，而是掌控终端市场，给分销渠道正常流通的机会，这一点一定要明确。

　　企业的客户结构偏差将导致销售组织结构偏差，销售组织结构偏差将导致销售队伍配置偏差，连锁反映将浪费销售资源，降低销售效能，而所有这些都将体现在那张财务报表上。

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