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中国营销传播网 > 经营战略 > 经营管理 > 老板该不该放权?

老板该不该放权?


《糖烟酒周刊》, 2008-07-28, 作者: 刘会民, 访问人数: 2525


  我们杂志的发行人员经常向笔者反映这样的困惑:在登门拜访经销商时,会遇到两种极端情况,一种是见不到老板,因为老板去休闲了;另一种是能见到老板,但也说不上几句话,因为老板太忙了。笔者发现,闲与不闲这两种形式,体现的结果往往大不相同:闲的老板,生意做得不一定差;不闲的老板,生意做得不一定好。闲与不闲反映的经销商心境也不一样,闲的背后是“没我也行”,不闲的背后是“没我不行”。实际上,闲与不闲根本折射的是经销商的一个管理问题:作为老板该不该放权,该怎么放权?

  为什么“一放就散,一收就死”

  “我也愿意放权啊,谁不愿意轻轻松松地做老板,但有的时候,权力放下去了,员工往往把事情办砸。我们以批发为主,每天货物搬进搬出,作为一个老板不能总盯着搬货啊,于是我就让业务员小张负责清点,但一天下来,公司少了四件酒,是小张没有点清楚,多给了客户,还好客户和我们关系比较好,最后发现了就及时给我们送了回来。通过这件事,我不敢让业务员帮我点货了,还是自己看着放心。但这又耽误了我很多时间,但有什么办法呢?”河北张经理谈到放权说自己很困惑:不放,自己很累,也没时间考虑公司发展;放,又不放心。用张经理的话说是“一放就散,一收就死”。

  实际上放权要考虑两个前提:公司的发展阶段和放给什么样的人。忙于日常事务的经销商公司,大多处于发展阶段,属于积累资源阶段。在这个时期,由于公司规模小,经销商公司也不能吸引到优秀的人才,或者说是比老板还强的人(即使有,也很难留住),那么在创业和发展初期,老板集权反而能促进公司发展。如果不顾自身发展阶段,一味放权,就会出现“一放就散,一收就死”的情况。如果公司发展到一定阶段,吸纳了大量的能人,那么老板就可以考虑通过放权的形式,让这些能人替自己去做了。说到底,放不放权,不是主观意愿决定的,而是业务发展规模内在驱动的。

  另外,还要考虑把权放给什么样的人。很多老板因为放权产生了问题,一个关键因素在于用错了人。“我新招了一业务经理,给他充分的授权,让他带队伍开发县级市场,市场倒是开发了,但他却用我钱、用我的人卖自己的货。虽然这个业务经理能力很强,但人品不正,所以我把他开掉了。这个事情,让我心有余悸,从此对放权我很谨慎”,受过“伤害”的唐经理说。那么如何考察一个员工值不值得老板放权呢?从信任关系上讲,信任关系可以分为三个层次:一是通过合同的形式产生的信任,比如员工和公司签订了几年的合同;二是老板通过理性观察,认可这个员工;三是通过前两个阶段,对员工产生的认同信任。如果一个员工在公司有了一定的工作年限,比如3年或者5年,通过日常观察,人品没问题,又有一定的能力,这样的员工就值得老板放权。

  具备了一定的业务规模,有了可信赖的人选,有了这两个前提,经销商老板放权才会见效,如果不具备,那么当然会出现“一放就散,一收就死”的情况。


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