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定位战争与需求时代的终结


中国营销传播网, 2008-07-01, 作者: 侯惪夫, 访问人数: 2037


  凡对市场营销From EMKT.com.cn略通皮毛的人都知道,定位很重要。可是为什么真正懂得定位的人并不多呢?因为定位本质上是一种新的营销哲学,它是竞争导向而非顾客(需求)导向的。——什么?现在还有人讲竞争导向?这不是科特勒所批判的吗?传统营销的信徒们觉得这是不可思议的事。难怪他们始终不得定位三昧呢!

  让我们先听听定位大师阿尔•里斯(Al Ries)和杰克•特劳特(Jack Trout)是怎么说的:“定位不是你对产品要做的事。定位是你对消费者要做的事,是你要在消费者的头脑里为你的产品占据一个位置。”

  听起来似乎很容易,要做到可就难了。你得明白,定位首先是消费者头脑中的定位,其次才是公司的定位。定位成功不成功,全在消费者给你的定位是不是与你的定位相一致。如果不一致,你的定位就错误或失败了。

  是消费者阻止你了吗?

  不是。消费者永远不是你的敌人。

  阻止你的是你的竞争对手,他们也正在向那里进攻。  

  充满危险的战场

  定位本质上是对抗性的。企业竞争是一场争夺位置的定位战争,战场就在消费者的大脑。

  这是一个充满玄机、比原始雨林还要高深莫测的战场。那里随处都可能是阵地,有对手在严阵以待,或正在发生着一场惨烈的绞杀,也有沉睡着等待你去占据的处女之地。

  向那里进发将是一场冒险。不过别担心,你的大部分竞争对手未必知道自己真正的敌人是谁,他们甚至还不知道战场在哪儿呢。  

  这是两种必成手下败将的对手

  他们要么待在自己的营地,围着自己的产品和销售计划打转,幻想还处在产品时代,只要有广告和推销,产品就能卖出。

  更多的是围着消费者的嘴巴打转,把那当成一片温情脉脉的乐园,称之为“顾客导向”、“顾客至上”或“以顾客需求为中心”。

  当然他们也并非没有看到竞争,但是他们认为商业的本质不是竞争,而是满足顾客需求,只要顾客需求得到满足,竞争还重要吗?因此企业的营销活动应该是顾客(需求)导向的,而非竞争导向。

  结果是,大家都在满足同样的顾客需求,这在需求旺盛的年代,彼此还可相安无事,皆大欢喜,然而现在是供过于求、经济进入高度过剩的战国时代,你有多大的实力能血拼到底呢?

  中国彩电业的发展历程是最生动的写照。大家都认为价格是消费者最关心的要素,曾几何时,价格大战杀得刀光剑影,血肉横飞,导致中国彩电业几乎全行业崩溃,与此对照的是,定位在高端的索尼(Sony)挣的利润竟比中国所有彩电品牌加起来还要多。  

  会捉弄人的顾客需求

  顾客导向观念难以奏效,还在于要完全、准确地了解顾客需求并非易事。特别是信息爆炸时代,消费者每天被纷纷扰扰的大量信息围攻,自己都难以把握自身的真实需求,或难以完整、清晰地表述出来,更不要说对自身未来需求的分析了。

  另一方面,顾客导向在现实中实际表现为一种追踪、防御战略。在成熟的市场,由于扩大市场份额只能从对手那里争夺,迎合用户需求、防止对手侵袭、保住现有用户不流失对企业而言就很重要。但是由于顾客往往缺乏先见,如果企业跟着顾客需求跑,常常会没有前瞻性,丧失在未来市场上领先的机会。

  而顾客的欲望常是在自身见闻之后才会产生,于是他们往往成为具有远见和想象力的企业的自愿追随者。下面这个案例可谓典型。

  案例:柯达、3M和IBM怎样使施乐成大器?  

  1928年,切斯特•卡尔森(Chester Carlson)发明了普通纸复印技术,并将之称为“静电复印术”(xerography),这一词汇是从希腊语“干”和“书写”两个词衍生出来的。

  当时的复印技术是采用3M发明的热敏法(thermography),需要在一种薄薄的透明涂膜纸上复制,既不清晰,又容易褪色,不能保存多久。但是复印的价格很便宜。

  这足以让卡尔森花了整整10年去为他的发明找买主。他徘徊在一家又一家公司门前,柯达(Kodak)和3M这两家在涂膜纸复印机上领先的公司都曾拒绝了他,谁会花这么贵的钱去复印啊?(后来施乐也曾做过市场调研,证实在当时用热敏纸复印每张只需一分五厘钱的情况下,没有人愿意花5分钱得到一张普通纸复制品。)

  直到1947年,位于纽约的一家卖影印纸的小公司哈罗伊德(Haloid)遇到卡尔森并买下了他的专利,随后将之发展成复印机。

  1958年,该公司改名为哈罗伊德施乐(Haloid Xerox),为推出他们的第一台自动普通纸复印机做准备。

  1959年,施乐914推出。在此之前,施乐曾迫于资金压力,想把这个专利产品卖给IBM。IBM雇请ADL咨询公司做了市场调研。结论是:即使热敏纸复印的市场全部被这种新复印机夺得,总销量也不超过5000台,这还不抵为制造新机器所费的投资。因此,IBM拒绝了施乐的这项专利,这可谓是IBM历史上最重大的失误之一。

  施乐公司完全置调研结果于不顾,坚信人们会发现它的价值。仅仅几个月后,《财富》杂志就称赞Xerox 914为“美国有史以来销售最成功的产品”。

  人们争相购买这种神奇的机器,很快,它就成为办公室的必备品。它不是依靠现有的市场生存,而是创造了原先不存在的需求。

  公司也于1961年重新命名为施乐公司(Xerox),而把创立于1906年的“哈罗伊德”这个名字彻底抛弃[想想,你会这样做吗?]。

  那个曾经的小公司的规模一度变得比柯达和3M都大许多。虽然因后来多元化遭遇重挫,施乐在2004年《财富》全球500强中仍排在第304位,年收入158亿美元,3M反超在第291位,年收入163亿美元,柯达则排在394位,年收入128亿美元。

  施乐成为复印机的代名词,美国人至今还把复印叫“xerox”,其品牌价值在2004年《商业周刊》全球100顶级品牌榜中名列第51位,估价为57亿美元,柯达屈居53位,估价为52亿美元。3M呢?榜上无名。


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*定位战略的“术”与“道” (2008-06-25, 中国营销传播网,作者:侯惪夫)
*品牌定位剖析 (2008-06-17, 中国营销传播网,作者:乔春洋)
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本页更新时间: 2024-03-29 05:30:26