顾客资格审查是对有关客户购买信息及相应情况进行调查、了解和判断的业务活动过程，主要包括客户的需要性、支付能力和可靠性等三个方面若干具体项目的审查。

　　需要性是客户基于解决某一问题而对产品要求的描述。对顾客的需要性的准确把握必须明确下列五个事项：

　　１.要什么。即对客户需要什么样的产品的描述。涉及到客户购买产品的用途、使用要求、将在什么条件下使用等问题，这些问题决定了客户对产品的选择标准，并为推销员提供了推销说服的基点。对客户要什么问题的审查，不能只停留在要一台柴油发电机，一台普通车床这样一种粗浅的表面上，而要挖掘到对产品要求的具体描述，例如，要一台什么样的发电机，一台什么样的车床，……。

　　当然，对要什么的问题，并不是所有的客户都十分清晰，推销员可通过客户对产品的使用条件、用途和使用要求这些具体事项的了解做出清晰的描述。而且，在洽谈中，推销员还可以此来确认和诱导客户的产品选择标准与选择倾向。

　　２.品牌倾向。即客户是否有对某一品牌的特别偏好。当客户没有明确的品牌倾向时，表明任何厂商的产品都没有优先性的排他优势；当客户有较明确的品牌倾向时，如果自己的产品品牌与客户品牌倾向一致，表明自己已获得优先性的排他优势，反之则表明自己的产品品牌已为客户所排斥。

　　但是，客户的品牌倾向很少是结合本次购买实际需要而在充分调研分析和比较的情况下形成的。大多数的客户品牌倾向往往是根据过去的购买使用经验，或者是主要决策者的认知结构，或者是其他周围客户的选择影响而形成的。所以当推销员的产品品牌与客户的品牌倾向不一致时，一定要分析客户的品牌倾向与其需要性之间是否一致，找出不一致的地方，以此为基础建立自己品牌的卖点。

　　客户的品牌倾向可以在与客户有关人员的接触中直接询问而获得。

　　３.期望价格。即客户为实现某项购买而设定的心理价位或购买（项目）预算。大多数情况下，尤其是当客户具有明确的购买意图和购买计划时，都会有相应的期望价格。如果客户没有明确的期望价格，往往表明客户尚未正式进入采购工作程序；或者是属于高度重视需求满足的客户，这类顾客一般在明确需要、确定满足需要的最佳方案的基础上形成期望价格。了解和掌握客户的期望价格，对于推销员确定产品报价和议价的策略是极其重要的。推销员可通过正面或侧面向客户有关人员了解，也可通过客户对产品要求的档次进行推测，还可以从客户近期所购其他相关产品的价格档次中做出推测。

　　４.要多少。即客户需购产品的数量。购买量涉及到推销员确定报价和议价策略及其他交易条件，推销员在考察客户要多少的问题时，既要考察当前的交易量，也要考察潜在的购买量。

　　推锁员可根据客户业务发展计划及执行计划的能力，通过对客户有关人员的询问来判断客户要多少。但在考察在购买量时，不能仅以客户所称为据，还要结合产品性质及客户执行的业务计划的能力确定。如产品是消耗性的或使用寿命较短的（如原材料、工具等），则潜在购买量就具有较大的可实现性，如客户有充分的能力推进其业务发展计划，则其潜在购买也会有较大的可兑现性，当然，如果这些潜在购买量由当前的采购组成人员执行，取得潜在购买的可能性也会增加。

　　５.何时要。即客户做购买决策、签约及履行合约的时间。时间问题可通过客户的采购计划日程做出相应的判断。但有时，也可能难以从客户处直接询问到准确日期或客户会因各种原因而调整计划日程，此时就要结合客户生产、经营或业务进程作出合乎实际的推测。

　　在当前的市场上，组织型客户的购买多以集体决策的形式进行，推销员往往要接近和说服客户决策集体中涉及不同职能部门、不同职位的若干对象。这些对象由于在整个采购活动中的角色和分工不同，自然形成了一定的决策程度和决策权力结构。所涉及到的这些人也因各自的道德修养、习惯和行为方式的差异而有不同的信用度。推销员对客户决策程序、决策权力结构和客户单位及其主要决策人以及合同执行人信用度的了解和判断就是客户可靠性审查。

　　１.决策程序。即客户采购活动在不同职能部门及相应人员之间的作业流程。如在客户单位中往往由常设的供应部负责收集供应信息，接待推销员；由产品使用单位和使用者提出对产品的使用要求；由总工程师负责拟定产品的技术和选型标准；由行政领导负责最终的购买决策。这就构成了该客户的采购活动的作业流程。

　　准确把握客户采购的决策程序，能帮助推销员在推销活动的不同阶段找准接近和说服的对象，并明了这些不同的对象在整个决策程序中能起到的作用，避免对某个特定对象的过分期望或忽视。如，对提出使用要求的使用者，我们不可能寄望于使自己的产品获得选型认可，但能通过他充分了解客户的需要性；对作为技术负责人的总工程师，我们可争取到选型认可，但往往不能因此就得到订单。

　　推销员可根据本产品在销售中的一般规律结合对客户的采购常设机构有关人员及其它类似性质产品推销员的询问来了解客户的决策程序。

　　２.决策权力结构。即客户内部决策流程中有关人员之间的决策权力制约关系。这通常是一个极其复杂而又微妙的问题，往往在无形中就决定了推销的成败。推销员必须极其慎重而准确地做出判断。

　　决策权力结构是一个与决策程序密切相关的问题。一般而言，客户决策程序中各决策环节上的职能部门主要行政负责人或项目负责人就是相应的决策权力人，他们分段决策、各负其责。但实际情况往往要复杂并微妙得多。例如，一个管理上高度集权的客户，上述决策权力人会变成名义决策权力人和事实上的执行人；而一个严格实行分权管理的客户，则情况就会相反。此外，由于历史的原因，有时这些决策权力人之间会产生一种十分微妙的权力制约关系。一种极端的情况是，他们由于历史积怨，或各自不可明了的原因而相互无原则地否定对方的决策取向。观察表明，在那些历来效益和福利较好的国有单位，人员流动性低的老单位和家庭经营与外聘经理管理相结合的私有单位中，购买决策权力制约的微妙性是普遍存在的。

　　对客户决策权力结构的审查不能仅以年龄长幼、职务高低、部门职责等表象来做主观判断，以免成为特殊的客户决策权力结构的牺牲品。

　　３.信用度。即客户单位及其主要决策人和合同执行人的可信任程度。在推销活动过程中，推销员与客户之间会彼此做出一系列的承诺，这些承诺是否得到兑现，很大程度上取决于客户的信用度。

　　信用度越低的客户，交易风险越大。为尽量避免交易风险，推销员要尽可能对客户信用度做出自己独立而准确的判断，并通过谈判而实现自我保护。如对信用度较低的客户，推销员宁愿承担一笔转运费而争取在本公司或中立地点交验货；或宁愿对客户出让一定的利益而降低尾款比例等。

　　从推销的角度讲，客户的支付能力就是客户对其采购的货物按期支付货款的能力。客户的支付能力是推销员能否按期收到货款的客观基础。

　　从可操作性上讲，推销员对客户支付能力的审查主要是通过了解客户此项购买的资金来源及到位情况而对客户的支付能力状况做出判断。不同的客户单位其资金来源渠道是不同的，不同的渠道的资金来源，其支付保障性也有差异，而资金的到位情况则决定了客户是具有现实的支付能力还是潜在的支付能力，只有已到位的资金才形成现实支付能力，对潜在支付能力是否能按期转化为现实支付能力则要分不同情况予以对待。

　　例如，对一个行政事业单位而言，构成其支付能力的资金来源主要有行政事业经费、经营收入和专项拨款等。当该客户是以专项拨款作为购买资金时，则该项拨款是处于立项报批，还是已获其上级部门批准，是否已列入相应的财政计划，列入何期财政计划，分几期划拨，划拨的不同进程阶段，以及实际批准的资金计划与实际拨付的资金量和该客户立项报批计划资金量之间有多大差距，其差距是以经营收入弥补还是其它途径弥补等，就决定了该客户的现实和潜在支付能力状况。

　　当一项推销的订单金额与客户业务规模相比属于小额订单时，或可做到钱货两清时，只要观察客户是否有足够的现金维持其正常业务开支就可对客户的支付能力做出判断。但当订单金额太大，以至客户需要专门为该项购买进行预算并在项目进行过程中筹集资金时，或当定单的执行周期较长并分为若干期支付贷款时，推销员就一定要对客户的支付能力进行专门的研究。既要了解客户的购买资金来源，又要了解其到位情况，对未到位的资金，还要了解和证实到位的可能性大小和可能到位的量与时间。对此，可向客户有关人员询问和向与该客户有业务往来的其他推销员咨询以相互证实。

　　为便于推销员方便而全面地进行顾客资格审查，我们将上述内容规范成如下表格。

　　该表格结合各自推销活动特点加以调整后，也可作为建立客户档案的基础资料。　

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