1、 向政府示好、做“好孩子”，获取“家长”长期支持；　　

　　2、 快速回笼资金，偏向“总成本领先战略”；　　

　　3、 意图强势“收编”中小房企，整合市场资源。　　

　　解读NO.1向政府示好、做“好孩子”，获取长期支持　　

　　地产行业的特殊性决定了这是一个“政策高依赖行业”，中国房地产的市场大势就是由政府掌握、由政策调控。前几年因为部分开发商的“罪行”，已经令政府背上了沉重的舆论包袱，本来已逐步市场化的住房问题几乎演变成了政治问题。故而，从2006年开始，涉及土地、金融、流通等各方面的地产调控政策频出。大批地产企业陷入低谷甚至坠入深渊，就是政策使然。　　

　　当过家中老大的人一般都知道：如果不能管好小弟弟们，那就一定要加倍听家长的话，愈加成为兄弟们的学习榜样。好孩子不挨打，还会有糖吃，他们会得到家长的更多照顾、甚至偏爱。　　

　　万科成为中国地产行业老大已经多年，作为大哥哥，他深知“老大难当”，顺应民意是小意思，揣度上意才是重中之重。要想长远发展、真正鼓捣成百年企业，必须好好“听话”并积极响应，哪怕是面儿上的也行。在2008年年初这个敏感时期，万科的主动降价已经显现出作为行业老大所应有的表态之举。　　

　　解读NO.2快速回笼资金，偏向“总成本领先战略”　　

　　A、万科理想——1000亿VS“□%”　　

　　判断一个人或者一个企业的未来，势必要了解他的目标与理想。　　

　　2004年，万科曾做过一个十年规划，就是从2005年到2014年10年的战略发展目标。当年，万科销售规模73亿元，万科依市场大势与自身能力为根本判断依据，规划到2014年销售规模发展到1000亿，占全国住宅市场的份额从2003的1％增长到3％。　　

　　彼时，万科理想成为行业笑谈，大多嗤之以鼻。是啊，从73亿到1000亿，谁信啊？　　

　　2005年万科实现销售收入139.5亿；2005较2004增幅达91%。　　

　　2006年万科实现销售收入212亿元；2006较2005增幅达52%。　　

　　2008年1月底开始，万科领袖王石已经在各种场合报出了万科上年战绩：“万科2007年的销售总额达到520亿”。2007较2006增幅达145%。　　

　　按照如此平均的复合增长率计算，2010年实现1000亿也是稀松平常。但市场的增速与增量太快，使得万科已不满足于既往的战略目标，而且王石有更大野心——实现更大的全国住宅市场占有率。　　

　　2006年是主流房地产企业规模化发展的分水岭。2006年5月，国六条出台不久，当大部分房地产企业纷纷保持观望时，唯独万科，在高调表态响应政府号召的同时，更加积极的拿地、开发、销售。在2006年使用了所有的扩张手段：并购、收购项目、合作开发、持续拍地，06年万科新增项目面积1201万平方米，超过其以往各年，并在2006年销售额一举突破200亿，而当年销售额超百亿的房地产上市公司仅有中海、富力、合生创展，且其销售规模与万科有40%-80%的差距。　　

　　万科的突飞猛进对于其他几家地产大鳄企业不啻为晴空霹雳，亦如醍醐灌顶，在随后几个月纷纷开始激进的拿地。金地集团斥资百亿获得300多万平方新项目，保利地产仅7月24-31日就斥资72亿买入大量土地，富力地产半年内就购入七块土地超过274万平方，使其项目总储备超过3100万平方，招商地产获得成都5000亩土地一级开发权。而始终“不想掉队”潘石屹则上市成功，融资平台打造完毕。　　

　　事实上，有数据显示万科的销售净利润率并不优异，尽管在规模上已绝对领先，富力在2006年的销售与万科相差70多亿，而二者当年的净利润相当，中海的净利润甚至高出万科2亿。　　

　　实力雄厚、奋起直追的竞争对手让万科坐卧不安，竞争态势并不容许万科尽情乐观。　

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