李女士是一家私营企业的老板。公司的主营业务是计算机网络系统集成业务。这样的业务在前些年非常火爆，公司效益很好。所以，在招聘员工的时候，她给每人每个月3000元钱，外加500－1000元奖金。在当时的收入水平下，这应该说是中上等水平，员工们也欣然接受了。除此之外，李女士还对员工关怀备至，用尽心机激励他们努力工作。

　　但是近几年，随着竞争越来越激烈，公司效益明显下降。即使在这样不利的市场压力下，李经理仍然维持着员工的工资标准。但是令她苦恼的是，以前在她手下的几个核心人员，因为掌握了当地一批大客户，相继被其他公司挖走了。“真是以怨报德，人心难测呀！”

　　李经理的苦恼有很大的代表性。如何对激励模式进行长期规划，保持激励的长期有效性和高效性，使员工永远保持高昂的斗志，是很多企业领导最头痛的问题。管理层苦心制定的激励措施难以产生员工的心理共鸣，导致员工心情不舒畅或积极性不高，影响工作效率。更有甚者，一些公司尽管待遇优厚，但仍无法留住骨干员工。经理们真是“江郎才尽，望洋兴叹”！　　

　　从经济学的角度看，任何事物的利用都必然会出现边际收益递减现象，最终甚至出现负收益。资本、劳动、技术等生产要素的投入如此，激励措施也是如此。因此，在激励措施的使用上要把握一个度，首先要减少不必要的激励，分配好领导的精力和资源。

　　员工从进入公司开始，在其成长的道路上，其工作状态的变化，一般要经过四个阶段。

　　兴奋期

　　员工刚进入公司时，往往冲劲非常足，一心要证明自己的能力，以便顺利渡过试用期，站稳脚跟。

　　这一阶段的员工有强烈的工作意愿，但缺乏工作能力。这时，最需要的不是激励，而是培训。

　　黑暗期

　　但是一般来讲，这种兴奋的状态不会维持很长的时问。当员工进入公司一段时间后，发现工作不像他想像的那么简单，公司自身和内部配合也存在很多的缺陷。这时员工的工作热情会急速下降，工作积极性跌到谷底，有的甚至怀疑自己的选择。

　　这一阶段的员工没有工作能力，也没有工作意愿。领导是最需要花时间精力的，既要手把手地教，又要激励他们战胜困难。

　　成熟期

　　经过经理的辅导和激励，员工逐渐适应了新环境，接受并面对现实。此时员工在工作中遇到的一些问题解决了，也能够辩证地看待公司内部的问题了，工作出现了转机，重新找回了自信心和进取心。于是工作热情又持续高涨起来，很快进入成熟期。

　　这一阶段的员工既有工作能力，工作热情也高。这种人是千里马，你只要给他圈好地，放开缰绳，他就会尽情驰骋。

　　徘徊期

　　经过一段时间的黄金时间后，员工就会进入到一个相对长的“徘徊期”。

　　这一阶段员工有工作能力，但因为各种原因，工作意愿起伏较大。如果管理环境和激励方式得力，就会出现工作动力的持续高峰；但如果激励水平不佳，则会出现低谷，甚至出现流失。

　　从公司激励效应的整体最大化角度来看，公司领导重点应该关注的是黑暗期和徘徊期的员工。

　　激励方式的多样化

　　是否对员工产生了激励，取决于激励政策是否能满足员工的需要。但过分强调某一种需要，都会导致激励措施不能发挥出应有的作用，甚至导致激励机制完全失灵。对于刚从纳粹集中营里出来的极度饥饿的人来说，给他第一碗饭吃是救命；第二碗饭是满足；第三碗饭则是毒药，因为把胃撑破了。

　　全球知名的麦肯锡管理咨询公司1998年的一项研究显示，对雇员产生激励的关键因素，如下表所示：

　　虽然由于国别和调查对象差异，数据反映结果可能会有所不同，但其中的道理是相通的。首先，应该认识到，存在多种形式的激励方式。另外，对不同的人，不同的时间，需要的激励会有所不同。

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