但是，整合往往需要克服更多的困难、经历更长的时期。在以往的做法中，收购方往往在完成并购交易后即将并购队伍撤出，直接将整合和经营的任务交付给派出或招募的管理团队，可能包括总经理、副总经理、财务总监等，但是越来越多的经验表明，有具备出色的综合素质、并且能够获得高度支持的“整合经理”的参与，对于并购整合的成功至关重要。

　　2002年是新希望的并购年，仅半年的时间，新希望就并购了11家乳业企业，并将03年定为整合年，在内部成立了乳业事业部对并购的乳业企业的管理进行全面监控，而乳业企业的整合则是通过派出的相关高管人员进行。新希望高层将04年定为大发展年，但是由于在企业经营理念、企业文化、思想观念等方面较大的差异提高了整合乳业的难度，公司董事会决定需要更长的时间对乳业企业进行全面的整合。如果在整合过程中给予更强的监督和指导，就可能对这一情况有较好的改善。

　　整合经理应具备什么样的素质？承担什么样的责任？从哪里能够产生和选拔整合经理？对整合经理应如何管理？整合经理与经营团队的关系应如何处理？这些内容越来越成为收购方关心的问题。

　　整合经理的职责

　　具体说来，整合经理的职责应包括：

　　在整合工作中对总经理全权负责

　　组织召开整合工作启动会

　　组织制定各项整合计划

　　组织监督整合计划的推进

　　组织协调重大决策

　　当交易协议签署完毕，整合工作开始，往往需要一个整合工作的启动会议，在会上，确定整合工作的内容，分配整合工作的职责，确定整合工作计划，并鼓舞士气。整合经理将需要在这个启动会上被明确赋予整合工作的主持职责，以便于树立权威。

　　接着，整合经理就要督促整合工作快速开展了——整合的速度异常重要。在头三个月，被并购方对整合的抵抗心里较少，同时，认同变化是当然的，为了保证自己的工作，大部分人也会努力适应整合的各项措施。但随着时间的退役，固有的惰性出现，整合难度加大，被整合方对整合方的神秘感减退，整合的力量减弱。

　　整合经理需要关注的整合包括资源整合、流程整合以及公司的责任整合。资源整合是指保留与整合人力资源、整合金融资源及有形资源、整合商誉及其他无形资源。整合流程包括整合管理系统（包括组织结构、产供销、内控等业务流程）整合信息技术和创新体系。整合公司的责任包括履行对顾客、供应商、股东、员工和社会的承诺和责任。

　　在整合开始之前，一个科学、完善的整合计划至关重要。一个确切的整合计划应该包括一个（或一系列）纲要性文件，需要明确地规划何时和怎样合并双方公司的主要资源、资产、流程、责任和义务，以达到新的战略目标。根据行业和情况的不同，兼并后计划内容有很大的差异。但至少应该包括新公司的目标，对资源、系统和职责的整合将如何支持这些目标，整合的优先顺序和时间表。例如，一个关于两所医院的整合计划可能会包括对新的战略目标，以及使命、价值观和经营理念的整合。细节包括如何组织董事会、经理层和全体人员、确认员工身份、医疗政策、处理财务，确定服务、护理形式等。

　　计划确定之后，整合经理就需要监督计划的运行，并在运行过程中对重大事项进行协调，确保整合工作的完成。

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