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接班人计划易早做 曾几何，80年下海的创业家们叱诧风云、轰轰烈烈。二十多过去了，很多人以成了人们的记忆，也有很多人成功了，他们所创的公司已成为地方、行业很有影响力的企业。 然而，“韶华易逝，红颜易老”，当年的青年、壮年已多到“知天命”甚至“耳顺”之年，个人可以老去，所创立的事业却都希望能够延续。 接班人计划，简单的说，就是培养、选取下一代领军人物的计划。一个企业能够顺利延续，接班人计划至关重要。 看古代 在我国古代，接班人计划几经改良。 夏、商、周时代，实行的是分封制，下一代有几个儿子，就把自己的土地分成几块，每个儿子传承一块。但这样有个致命的问题，就是氏族或者家族的力量越来越分散，实际上后来汉朝削藩用的就是这个办法。 从秦统一中国From EMKT.com.cn后，一直到明朝，首选的接办人办法是“立嫡”。标准化的方法减少了宫廷争斗。但这样也有问题，就是嫡长子不贤、或者现任皇帝不爱怎么办？比如雄武一世的汉武帝，不喜太子刘据，刘据只好自杀，后来继位的是8岁的汉昭帝，权力落到外戚手里，实际上从秦至明，外戚专权、宦官专权、弱冠皇帝屡见不鲜。 清朝发明了“秘密建储制”，皇帝生前不册封太子，放手让皇子皇孙参政议政，甚至代管政务，确保了皇族的业务能力，这实际是“立贤”。有清一代，无宦官之乱，无外戚之祸，无荒淫昏戾君，无帝后被废被杀，在组织上算是“安定团结”。 从分封，到立嫡，到立贤，我国的接班人计划越来越合理。 看国外 国外商业社会的历史远长于我国，很多优秀的国外企业都已形成规范的接班人计划管理。例如IBM的“长板凳计划”和GE的接班人培养计划。 IBM的“长板凳计划” 每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个确定接班人的硬性目标需要完成。主管级以上员工需要确定，自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内谁来接，甚至你突然离开了，谁可以接替你。主管级以上员工确定接班人的目的是发掘出一批有才能的人 每年2月，IBM中国会要求每一个重要职位都提供出他的接班人，第一期是谁，第二期是谁。然后人力资源部的负责人会和IBM中国的CEO一起，结合IBM其它区域甚至总部的接班人计划，来决定接班人在新的一年内的培养计划，作为未来升迁的考虑和依据。 IBM人力资源部为这些明日之星提供的良师益友就是公司里的资深员工，可以是在国内，也可以是在国外，有些类似国内工厂里的老师傅传、帮、带新人，把老人数十年的功力传承下来。 如果明日之星的“DNA”需要用另一种工作去擦亮，这时候IBM就会给他提供“换跑道”的机会使接班人的视野更高、更宽一些，即通过转岗增加其他经验。 IBM对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在IBM中国公司，每个员工人均每年的培训费用在3000美元左右。当然，这还不包括公司内部良师益友的付出。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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