在某种意义上，一个办事处其实就是一个企业的缩影，企业的战略方向、政策都是通过办事处的具体执行得以体现。对于“鞭长莫及”的驻外机构，没有符合办事处实际情况需要的管理文化，对公司所有制度、政策的“生吞活剥”式执行，往往结果适得其反。在严格遵守公司“红线”的基础上，有效设计和制订符合本办事处的管理方向、管理体系，激发每一个人员内心与生俱来的激情与对成就感的盼望，使执行从被动变为主动，甚至比要求的做的更好-----才是真正的执行文化、管理文化的精髓所在。

　　其一：管理者个人魅力——管人先管己的管理辩证法核心。在许多的管理类书籍中，都提到过这点，但似乎都放大到把管理者变的不识“人间烟火”，过于缥缈空洞。其实，对于管理者而言，个人魅力用两句话就能体现——“正确的变通”为“权”，“身正无欲”则“威”，既有“权”亦有“威”，个人魅力则不显自存。

　　1、 何为“正确的变通”？一个优秀的基层队伍管理者，应该是一个能够站在火柴盒上的“长袖善舞”者。任何企业的制度、政策是永远无法满足任何市场的全部需求的，如同国家的税法体系，如果认“死理”的纳税，恐怕能够生存的企业寥寥无几，所以“合理避税”即合理又合法，对企业的制度与政策的执行力的理解同样如此。当然，企业制度、政策的无形中的那几道“红线”是不能触及的——一是回款任务，这点无须解释；二是费用率及费用的使用标准和发生的真实性，这是一个从个人的品德问题上升到法律行为的过程。

　　变通没有法则可循，关键在于管理者个人对市场的认识、了解与把握的深度、广度及个人能力的体现。学会变通的前提是对你所管理的区域市场的商业环境、竞品动态、自有资源有充分的认识和理解，细节决定成败，变通的效果来源于日常工作中对细节的掌握。

　　当然，变通也讲技巧，并非事事、时时都在变。首先，切忌把变通与“朝令夕改”同义词，尤其是对新的决定不合个别市场的利益要求时，坚持则是对大多数市场的负责；其次，变通有时也要在态度上拿捏分寸，人往往存在对轻松得到的不予以重视的的心理，有时侯给其一种艰难才争取到的感觉，效果会更加理想。

　　2、 何为“身正无欲“？这点说来容易做起来难，人生下来就带着欲望的，辩证来看，没有欲望的人同样没有激情没有动力。这里所说的“欲”，准确的说，其实是指贪念。笔者在国内某大型制药企业负责江苏、广东这些发达地区媒体广告投放的时候，经常有些人会千方百计的抛出些诱人的“饵”，如果稍有贪念，我可能早以与许多同事一样，陷入万劫不复深渊了。而作为一名基层管理者，可能不会有过多“大饵”，往往有些人为小利计较：如，安插亲属到好市场、虚报费用，向下属“吃、拿、要”等。而这些看来无伤大雅的“欲”，则令管理者成为下一级员工效仿的对象。

　　“身正无欲”首先忌讳“任人唯亲”，国人处世多讲私人感情，往往认为把大市场、传统意义上的“好”市场交给亲近的人，会事半功倍。如果对方的确有能力，当然皆大欢喜，否则适得其反、害人害己；其次，贪小往往失大，尤其是目前信息畅通的年代，现代人的自我保护意识和维权意识恐怕也是那些“贪官”该好好想想的了！　　

　　其二：从辩证的角度规范区域市场管理考核“制度化”过程。对于业绩考核的制度化，与上述“变通”是对立的统一体。其对立面在于，业绩考核制度必须是“书面化、公开化、长期化”，从而让每一个人了解自己的使命与职责以及为此将得到的奖励或者处罚..从某种意义上来说,考核制度的落实是一种钢性的原则,是”铁腕”的表现.具体而言,表现在以下几个方面:1、书面化：制度必须是文字的形式，也就是通常说的“白纸黑字”，制订制度应充分关注文字的条理和结构，尽量避免别字别意与描述上的漏洞百出；2、公开化：不但要让所有的人都有知情权，更加重要的是制度出台前后的两个阶段，要让全体人员参与到制订的过程和制度确定后的充分了解，使制度成为激励的载体而非包袱；3、长期化：现在有许多企业在发展初期为了激励大家，制定的政策非常诱人，这是正确的。但关键在于稍有业绩后，政策转变的力度过快，导致给员工以“鸟尽弓藏”的感觉。政策变数过大，不但会给企业内部人心不稳带来影响，甚至在客户心目中留下对企业信誉的疑问。因此，在没有确定新的制度能带来更好的激励机制之前，制度上宁可重执行而非变化。

　　但从辩证统一的角度出发,“铁腕”的制度并非一块“铁板”---僵化而不可以灵活的。好的政策和制度首先必须是“适合”的制度。所谓“适合”，笔者的理解是制度的制定前提是应当对所辖市场的大多数而言具有激励促进作用。对许多人而言，激励促进往往与“奖励”等同起来，其实不然。笔者在国内一家近几年发展迅猛的医药企业工作其间，主张倡导“高奖高罚”，摒弃“只奖不罚、只罚不奖”的固有思维，提倡“基本任务的完成是保障、超额任务是目标”只有完成目标任务才能获得高额奖励的政策，从而最大限度的调动了大家的积极性。

　　其次，作为区域市场的政策，不能与整个企业的纲要性制度完全等同。如果把企业制度比喻为国家“宪法”，办事处制度则是“地方法规”，因此后者更强调具体性和可执行程度。因此，制定更具可执行性办事处制度应从以下几方面考虑：1、相应市场制订相应措施——如根据市场合理下达任务，根据任务分解制定奖罚措施；2、任务与工作细则分解到月，以月为单位细分工作进度与工作目标，尽量在工作细节和基础性任务上关注市场发展规律、过程与进度，真正实现基础与目标的双向发展，为市场的稳定性奠定基础；3、确保及目标任务等数据化指标的公众参与性，通过大家对这些数据制定的讨论决定，将被动的任务分配变为主动性的大家参与，更有效的发挥大家的主观能动性。

　　俗话说：人无完人，制度也同样如此，对于区域市场的制度更是这样。在一定程度上，办事处制度不一定非要尽善尽美，从辩证的角度正确处理问题其实更关键。在明确的数据化指标方面，一经明确认可，就必须以“铁”的手腕去贯彻落实，在对待非数据指标，尤其是工作的方式、方法方面，应以员工的主动性为本——这就是我们常说的“最好的执行来自于创造性的执行”。

　　其三：人性管理的辩证关系——人本善与人本恶的中庸之道。企业的管理归根结底就是人的管理，人的管理之根本就是对“人性”的管理，大到一个国家、小到一个家庭，“人性”管理无处不在。几千年来，人类社会一直存在着“人本善”与“人本恶”的辩论，具体到人类社会实践生活中，以“人本恶”为出发点的“欧美法系”及以“人本善”为出发点的“大陆法系”左右着人类社会的法制观念；而营销领域，从“用人不疑、疑人不用”到近年来盛行的“用人要疑、疑人要用”无不体现了世人对“人性”的反复甚至极端。笔者认为，在实践生活中，对“人性”的思考的极端化，往往令人蒙蔽而无法看清问题的本质，对于“人性”的管理，中庸之道才是正确处理和解决问题之道。

　　1、 中庸之道的核心思想---人性无善恶、环境造就人：作为一名管理者，首先在思想上应当摒弃非“是”即“否”的主观主义判断，对一项工作而言，不同的人去操做所得出的结果取决于个人的思想与其所处的环境，而不能作为对一个人能力的最终评价甚至于作出“善、恶”论段。某国外大型企业进入国内初期，举办招聘会，有三人最终入围。外方老总亲自出马面试，出题为---将11个字母放入相对应的10个格子中。最后，一格未添的被派去市场部，因其不拘一格；而将10个字母放入对应10格的去了财物部，理由是处事严谨；最后那位将11个字母工整的放入10格者，因其墨守成规，则被排到仓库保管员的岗位；最终三人均在各自的岗位上作出了突出业绩。

　　我们在一线的实践管理工作中，经常会遇到类似与“听话的做不好”、“做好的不听话”的用人矛盾，矛盾的本质根源在于管理者。管理者往往出于对“听话者”的偏袒，在市场分配、资源政策分配上作出不合理的配置，不自觉的在管理环境上激化矛盾。

　　因此，善于营造良好的管理环境，用人之长为区域内人员提供能够发挥各人所长的环境和平台，根据他人所长而非自己所好，对市场区域进行合理的人员配置与资源分配“物尽其用、人尽其能”才是管理的根本核心所在。

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