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一位顶级销售经理纵横市场的四个月急行军
本文通过阐释一位快消品行业顶级销售经理M先生处理的一起区域市场遗留问题案例，来分析当面对错综复杂的问题市场时，作为当地一方大员的应对措施。 案例： [案例背景] 2003年中，M经理任国内某大型果汁饮料龙头企业H公司河南与山西两省区域经理。 在M经理到任前的一年半时间内，H公司销售架构历经三次变革，各级管理人员几经调整，全国市场问题重重。作为全公司的特等级重灾区市场，河南与山西市场在公司的三次变革中几经易主，在前任承包市场的销售经理将所承包的专营公司“连锅端”甩袖走人后，留给后任的是理不清的遗留问题！遗留问题的焦点集中在专营公司对各经销商的应付款。这些欠款包括专营公司收取经销商的货款、应兑现的市场支持费、市场保证金、年返及终端耐用促销品（冰箱）押金等多个方面，总数逾180万元！由于欠款得不到偿还，各经销商怨声载道，业务员人心不稳，一片“山雨欲来风满楼”的惶恐景象，市场面临瘫痪状态！ 就是在这时，M经理以集团分管营销From EMKT.com.cn副总裁“铁杆心腹”的神秘角色被派往豫、晋两省市场，承担起了处理遗留问题和激活市场的重任。 [事件回放] 事情原委须从头说起。2002年初，H公司老板在公司内部发起了第一次规模浩大的体制变革运动。公司要求旗下的近70家销售公司全部私有化。私有化的条件为承包人必须偿还清各销售公司对公司总部的应付货款。当时，M经理在公司营销总部任分管营销的副总裁助理，目睹了国内快消品行业内这一少见的惊人一幕！ 在公司总部“不换脑袋就换人”的强大推力下，所有的变革工作于年底前一个月落下了帷幕。然而，对于长长叹了一口气的H公司人员来说，其实真正的混乱还没有到来！ 所有的销售公司在私有化为专营公司后，其从本质上已经蜕变成了彻底的经销商，只不过在当时只经营着H公司一个品牌的产品。大部分专营公司投入运营后做的第一件事情就是削减成本。对于商贸公司来说，裁减人员、降低薪资、卡扣下线客户费用等是降低成本最直接的办法；尽管提升管理、精耕市场等方式也能拉低成本，但那都需要付出时间的代价！ 最为严重的是，当时的所有专营公司都是独立的法人机构，其辖区市场所有经销商的货款都从专营公司的账面划转，这就进一步为后期的遗留问题埋下了伏笔！ 经过各专营公司一轮轮的降低成本，一线市场销售出现了迅速的滑坡，各专营公司与内部员工和下线经销商之间的矛盾日益白热化！眼看着多年经营的市场网络频临崩溃，H公司老板不得已而为之，于2003年6月又出台了“进一步包产到户”的第二次变革方案，以鼓励各区域经销商开专卖店的名义，将网络进一步细化，承包到各区域经销商手中，市场承包的条件是交纳一定金额的专卖店加盟费。 由于在第一次变革中，各专营公司都付出了一定的代价，虽经过近一年的经营大部分都收回成本并有了赢利，但几乎没有人愿意放弃辖区市场这块已经到手的肥肉！于是，各专营公司纷纷开始尽最大化的透支市场资源！有的专营公司在总部的二次变革政策还未下达时就预先得到消息，尽然提前将辖区市场的经营权擅自变卖！河南和山西市场就出现了这样的情况。专营公司经理将部分市场的经营权变卖后，顺带连下线经销商的货款、保证金、已核销的市场费用、冰箱抵押金等全部提现走人！ M经理于该专营公司经理离开后，专卖店仍在开办的过程中到市场接任。 由于H公司的大品牌和产品在同行业中的高毛利等显著特点，在交加盟费开办专卖店的过程中，闻到了血惺味的经销商仍表现踊跃，当时河南和山西两省的专卖店数量达到近150家。 与此同时，在得知前任经理已人去楼空后，经销商们坐不住了！纷纷停滞了“两节”前的紧张备货工作，急匆匆赶到M经理设在郑州的办公室要求处理遗留问题，生怕放走了这最后一根救命稻草。 [寻找突破口] 当时正值中秋前夕的备货和终端备战阶段，如果要是因为这些问题影响了“两节”的销售，不但在公司这边交代不过去，更要在客户这边引起很大的不满，合作的积极性将大大的挫伤，更不利于问题的顺利解决。面对各地此起彼伏、险象环生的复杂形势，M经理一边鼓励经销商将遗留问题暂且搁置，不影响销售工作，一边迅速开会调动各地区经理的积极性，组织人员在最短的时间内摸清各市场的问题缘由，并通过多种途径联系到了前任专营公司经理。但由于前任经理与各经销商之间存在着太多的债务往来，虽经M经理软硬兼施加以感化，其只愿意通过电话来沟通具体的情况，又为遗留问题的处理增加了难度！ 由于H公司的产品每年“两节”的销售势头都很旺，故经M经理与团队人员仔细分析，认为若能想办法鼓励客户充分备战“两节”，那么经过“两节”赚到钱的经销商肯定积极性会提高，会有助于促进问题的解决。 关于作者：
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