通过几天对米旗哈尔滨公司的初步认识与了解，对米旗哈尔滨公司有了表象的认识；承蒙您的吩咐：拿出个人的建议与想法来，说心里话：对一个企业整个外部经营活动和内部控制管理，是个长期复杂的认识过程。现在要我谈，我只能谈些浅显的看法和粗浅的认识；有不妥之处敬请谅解！

　　从总的经营和管理情况看，哈尔滨公司的发展成绩是显著的。担负着米旗集团东部部分公司的生产、研发、配送、营运、人才的培养等工作；公司的经营战略和企业内部管理都在稳步发展，各部门的职能运做与发挥比较正常；特别是专卖店的营运与季节性的产品销售工作成绩突出，对集团公司生产经营作出了贡献。

　　但这些成绩的取得，大多来原于产品力的贡献值——产品力的作用！其实，米旗品牌建设的发展也是米旗产品建设的发展，米旗的品牌外延（产品的知名度与美誉度）来源于米旗品牌的内涵（产品的顾客满意度与亲和度）做支撑，一句话：是懂事长和您的产品意识强、稳健经营与市场推广、带来了企业经营的健康发展；但在公司内部管理、专卖店营运、季节产品市场推广、人事行政管理、费用的使用与控制等环节（生产、储运、品控、研发、设备）略上存在很多不足的地方。站在专卖店的经营和市场推动的角度，就这些问题简单的谈谈自己的看法：

　　1， 企业内部组织机构的缺陷与不足。

　　一个企业想长足健康有序的发展，就必须有结构合理、科学高效的运做组织与流程。有了这样的组织架构和运做机制，企业才能高效率的运转，才有发展动力与竞争力，企业的竞争力多原于合理的组织结构与系统的运做流程。

　　其实，企业的战略思想决定企业的战略实施，依据于企业战略的结构决定于企业战略的结果，也就是说：有啥样的结构就会产生啥样的结果。

　　看了米旗哈尔滨公司的组织构架与近期出现的管理问题，给我的感受是：结构不合理、不健全，缺失了很多功能；又有些组织（部门与人员）和功能存在重叠，部门、人员、职能界定不清，浪费资源与成本（人力成本与沟通成本），形成信息不畅通、执行没力度。前期公司企业组织架构为企业的先期发展奠定的坚实的基础，这是肯定的；

　　但是随着企业自身的发展和外部的竞争，现有的框架与模式出现了新的实际问题与不足.

　　首先看一下原有机构组织：

　　公司总经理--管理者代表—内务副总（生产技术部、品控部、储运部、设备部）、销售副总（营运部）—采购部、人行部、财务部。再看一下通信录（实际运做或改进的部门机构）：总经理—两个副总经理—秘书-人行部、财务部、营运部、策划部、销售部、营建部、采购部、生产技术部、产品管理部、研发部、品控部、储运、设备维修部13个部门机构。这些组织部门大小不一、有的部门功能不强、没有发挥部门职能作用，甚至阻碍的公司内部功能运转。

　　所以要想使企业迈上到一个新的管理阶段，首先对以上机构在原有的基础上要进行合里的设置、整合，原则是依据自身的管理优势和自身现阶段发展、经营战略，简化组织架构。本着充分发挥结构、部门的功能与作用，重新设置组织构架。

　　这是两种组织、两种不同的管理模式，有着不同的管理作用与效果。原来是惰圆形,两头小中间大、上游没有掌控和末端没有执行的管理力度的组织架构！组合完后的组织购架是哑铃形管理结构，是两头大中间小，增强了上游与末端的管理力度，是提升了上游管控能力和下游执行到位、有执行力的管理组织架构与体制。

　　米旗发展到今天，产品优势日显突现出来，品牌战略思想、品牌建设趋于成熟、专卖营运工作、市场推广是企业经营战略的重要部分，强化这方面的工作是关键时期，又基于外部的竞争环境必须加强这方面的工作；在组织机构优化设置上要重点发挥这个环节的功能作用。

　　基于这种战略思想，机构调整为：

　　总经理—总经办{秘书室（文件信息处理与接待）、综合计划部（微机室、信息数据分析平台、部门协调）、企业管理部（内部行政管理与控制、内部检核系统）}、

　　常务副总（生产技术部，研发部，设备维修部，品控部，化验室，工程部，车队，储运等）

　　营销From EMKT.com.cn副总营销中心：

　　销售管理部：（负责管辖部门人员的培训与管理,负责完善专卖店营运、建设与开发，渠道客户、KA卖场、团购、VIP客户的开发与建立，专卖店营运的管理、市场推广管理的制度及文件；负责与转卖店营运、渠道客户有关的各项工作的服务与追踪；负责营销中心与管辖部门的信息对接管理工作；（1）政策传达；（2）各类信息的督办处理；（3）确保信息处理的及时性4、负责各项销售数据信息的管理；5、各项经营费用的控制管理（1）差旅费用控制管理；（2）办公行政费用、营运费用的控制管理；6、专卖店的营运业务监督、管理及考核）.

　　市场部：（产品定位、产品规划、产品管理、品牌建设与规划，渠道终端、专卖营运的策划与市场推动，推广方案制定与审核、评估与认定，公司品牌形象设计与维护、专卖营运与KA卖场户外广告设计与终端推广）；

　　客户服务部：（负责客户的开发与建立、合同与定单管理、专卖店开发审核、顾客投诉与危机事件的处理、团购与VIP客户的建立）

　　财务部（审计、控制、核算、服务）。

　　人力资源部（HR人力资源的管理、人才的甄选、储备、训练、教育、考核、人力资源政策的制定与使用、人力资源的培训储备）

　　采购部（原料的采购等）。

　　从以上组织机构调整来看：

　　一是增加了总经理的运做系统的掌控职能，建立力有效的信息平台与企业内部管控、检核系统，增强了数字化管控手段及企业整体运做的计划性与协调性。对预算控制起到了数据支撑作用，提升了内部协调与外部竞争力，为了下一步建立企业OA办公自己化系统打下了基础，减少了沟通成本，流程缩短，提升企业执行力，所以设立了综合计划部、企业管理部。

　　二是充分发挥了部门的职能作用，用专业的人做专业的事，资源聚焦。

　　从专卖营运经营和渠道推广角度来看，增强销售管理与专卖店营运、市场推动、品牌规划与品牌建设功能；界定了部门职能与责任.设销售管理部，主要是加强销售管理对专卖营运、市场运做的推动与发展。加强过程管理与市场一线人员的日常管理与行为管理。将管理的推力放在终端（专卖店与KA买场）、加大一线人员服务行为与产品推广力度！发力在终端!

　　同时对市场销售建立数据分析系统、通过市场分析、品项分析与排查，建立产品在终端--专卖店、终端卖场的赢利产品结构，用过程管理与细节管理,来推动市场的发展,从而带起企业经济的整体发展。

　　设市场部，主要是加强品牌规划与品牌建设，加大终端（专卖店、KA卖场）产品规划、产品形象建设、为专卖的营运与建设提供专业性的服务与指导，也是加大在专卖店的营运过程中做好终端促销、拉动消费的作用；同时也加大促销过程管理与运做费用的有效使用与控制，使终端促销工作起到作用。

　　设客户服务部，是进一步加大对客户的服务功能、对专卖店、加盟店、团购、VIP客户、特殊通路客户进行分类管理，掌控客户资源，对合同定单进行审核分类指导。

　　三是中间部门环节减少，部门功能与责、权、利的界定更加清晰、公司的指令更加明确，增加了信息的流动、建立科学规范的企业内部运做管理系统，特别是公司的上游掌控能力大大加强，末端的执行能得到了快速提升；从而推动了企业整体经营的规模化发展。

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