1998年4月，美国金融界发生了有史以来最震撼人心的兼并案例：花旗公司(Citicorp)和旅行者集团(Travelers Group)宣布合并，组成了当时世界上最大的、拥有近1万亿美元资产的金融服务公司—— 花旗集团。花旗集团集储蓄、信贷、证券、保险、信托、基金、财务咨询、资产管理等“一条龙”式的全功能金融服务为一身，成为世界上首屈一指的“金融超级市场”。花旗集团此项旷世杰作，不仅在于它的规模庞大，让美国银行业在世界上重振雄风、独占鳌头，还在于它对美国的银行法律、监管政策形成巨大挑战。花旗集团的合并当时并不完全合法，所面临的选择是要么解散不合法部分，要么等待国会对法律进行变革、修正。最后导致的结果是美国经历了20世纪最重要的金融法制变革，美国国会摒弃了存在有半个多世纪的制约性的旧法案，通过了《金融服务现代化法》新法案，为诸如花旗之类的“金融超级市场”的建立和运行开放绿灯；同时，授权美联储领头羊地位，负责监管这类“金融超级市场”。

　　我们1999年年初对花旗所进行的评估，称之为基础评估(infrastructure review)，是对银行控股公司合并后的例行审查。美联储尽管在1998年11月正式批准花旗集团的合并案，但这个批准带有附加条件，有两年预备期，花旗集团必须在它的内部经营管理符合监管法规的基础上，才可以转正。

　　我们这种基础评估不同于美联储一般对商业银行进行的检查(examination)，是属于比较高层次、粗线条，主要目的是通过评估审查，了解合并后集团内部的经营产品项目是否彼此互补，风险管理是否到位，是否对花旗银行这个商业银行有促进作用。另外，这也是与这个新兴集团对话交流的过程。让花旗集团对美联储金融监管的政策、措施、方式、方法有所了解；若有不足之处，美联储可以提出要求，花旗可以有时间作些必要的修正。所以，这次基础评估更是对话性、引导性和指示性的；而非批评、指责、考核性质的。　　

　　1. 风险评估组

　　风险评估组的主要任务是配合银行检查的大部队，专门做些资本市场交易产品中有关市场风险管理的检查工作。如果检查部队需要这方面人员，而本身资源不足的话，他们就找上门来，请我们去协助检查。所以，银行检查大部队算是我们的客户，我们经常用的口头禅(buzzword)是客户服务(client service)。

　　因为从事交易产品的风险管理检查，我们这个组聚集了银行检查队伍中对新型的交易产品(trading products)比较熟悉、数理统计知识比较扎实的检查员。因为交易产品，尤其是衍生证券，对数学能力的要求颇高，否则很难理解产品的真谛，产品的风险管理也便无从谈起；而风险本身就是一个统计学概率的概念，又对统计知识要求甚高，风险概率的精髓都概括在统计数字里面。

　　我们组加上主管，不超过五六个人，基本上都属于精兵强将，独当一面的主儿。刚开始的时候，除了我以外，其他几位都是从检查大队中抽调过来的。他们已经有了丰富的银行检查的经验，都是在检查队伍中被公认为聪明能干、勤奋好学，才百里挑一地被选拔到我们组里的。全体组员都是二三十岁，连主管也不超过35岁。我们组后来也从商业界招收了几位从事过不同领域金融操作的人士。

　　这个组的流动性非常大，大部分人都最后跳槽去了商业界，几位留在纽约联储的，也高升去当主管了。我自始至终都从属于这个组。这个组是检查大队活力的象征，都是些朝气蓬勃、奋发向上的年青人，个个“眼观六路，耳听八方”，每每总有谈不尽的话题、道不完的新闻。大家都在那里不断学习，不断进取，不断寻找机会。当时我才从大学出山，对流动性强这一点非常不习惯。学校的终生教授制度，使得学校的人事结构“死水一潭”，几年下来，进进出出都是老面孔，低头不见抬头见，渐渐地认为世界好像就是这么运转的。而这里却又是另一个极端，前几天还彼此说好要共同合作一个项目，过几天对方就因为有一个意外的机会，而挂牌辞职了。纽约联储对他们来说，就像是一个旋转门，这儿进来，那儿出去，一会儿在门内，一会儿就在门外了。但是想来，“流水不腐，户枢不蠹”，一个人如果能不断升迁，不断往高处走，这也是有能力的体现，是个人价值得到实现的标志，应该予以肯定和赞赏。所以，时间一长，我也就慢慢习以为常，并条件反射地祝贺别人的另觅高就了。

　　这个组成立于20世纪90年代中期，当时正是巴塞尔银行监管委员会考虑如何针对银行交易账本上的资产制定市场风险资本准备金的要求。最后达成的共识是1996年通过的、1998年正式实施的《市场风险补充案》，允许银行采用它内部的市场风险模型，来决定它交易账本上的最低资本准备金。

　　市场风险模型主要有两大板块：一是各个交易产品的定价模型(pricing model)，二是将所有产品集合起来的风险模型(risk model)。定价模型对产品价格变化作出估算，以期描绘当市场要素变动的时候，产品价格会作出如何相应的变化。定价模型需要用到很多数学知识，尤其是衍生证券，相当精致，非常复杂。定价模型并不是一门精确的科学(exact science)，牵扯到很多假设、变量和要素；有时候顾此失彼，模拟好了某个方面，却在其他方面有遗憾。这种由模型的不精确所导致的模型与实际价格的误差，被称作是模型风险(model risk)。

　　而风险模型又是基于统计学基础之上，模拟市场变化的分布规律，引用资产组合理论，及加入定价模型的计算，来争取最有效、最精确地计算出资产组合的风险分布。同样，风险模型也不是门精确的科学，显性隐性地包含有无数多的假设和估计。所以，《市场风险补充案》在允许银行采用内部模型的同时，也在最后加入一些乘数，成倍地扩大资本金的需要量。

　　当初我们这个组也是承担历史重任，在《市场风险补充案》的起草、讨论、磋商、协调过程中，起到了先锋作用，率先去各大银行收集原始数据，掌握第一手资料，并作出分析比较，然后上交巴塞尔银行监管委员会参考研究，工作性质同我在第二章所述的，为巴塞尔第二协议所做的前奏工作如出一辙。所以我的工作只是沿袭了我们这个组的既有传统，前赴后继(以前的几员干将，大都离开纽约联储，跳槽去了商业界)。等《市场风险补充案》出笼后，我们这个组的工作性质，变成了以检查各大银行的市场风险模型和管理为主，看看是否符合《市场风险补充案》的要求、有关模型的风险是否考虑齐全、如何采取措施减少模型风险，等等。在模型审核的基础上，还要检查围绕模型所进行的风险管理、政策和步骤，有否只说不做，或做而无效(有关银行检查的方针政策和程序步骤，第四章和第五章有具体介绍)。

　　等花旗集团基础评估开始后，我被安排去了花旗集团旗下声名显赫的美国第三大投资银行—— 所罗门史密斯邦尼(Salomon Smith Barney，简称SSB)，以及美国第二大资产保险公司—— 旅行者集团(Travelers Group )。在SSB，我主要查看市场风险管理，包括各种模型及管理政策、方法和步骤。在旅行者公司，我主要查看灾难性损失的风险管理和模型，这部分是保险业最难以预测和估摸的风险，若有倒闭风险，也源于此。花旗集团旗下的另一大生力军—— 花旗银行，从属于OCC监管，纽约联储没有越俎代庖的份。OCC全称为货币监察署(office of the comptroller of the currency)，是美国另一大商业银行监管机构(美联储与OCC的关系，本章第三节会重点叙述)。

　　这是我第一次出征，跟着一帮银行检查人员，开进某个机构，定点驻扎几个礼拜。我当时对银行检查的操作过程、思维方式全然不知，过去一年为巴塞尔项目疲于奔命，也没有受到任何这方面的培训。平时交谈过程中所了解的内容也是只言片语、一知半解。当然，我的顶头上司Kevin，非常知晓我的青涩(green)，他作为这几次出征活动的专业领队，一边负责资本市场评估的协调工作，一边带着我这个徒弟，对我言传身教。所谓的learning by doing(边做边学)，是检查员培训的一个重要步骤。我基本上是跟着他去开同样的会，拿回些资料报表仔细阅读，再将自己的意见反馈给他。我也争取去参加其他有关联的小组会议。Kevin是个有近十年经验的银行检查员，人也相当平易近人，不厌其烦，所以我也就敏而好学，虚心求教。同时，他也开始安排我参加美联储历时数年的正规的检查员培训课程(检查员具体的培训过程和内容，有待第六章详述)。

　　其实，还在去年做巴塞尔项目的时候，我已经时不时地被银行检查队伍拉去看一些模型，做一些评论。我当时的感觉是同检查人员交流有很大的鸿沟。我可以听清他们说的每个字，每句话，但还是弄不明白他们的意思，不知道他们一而再，再而三想问的问题是什么。我给他们解释模型，生怕他们不理解，还写下来，但好像仍是答非所问，事倍功半。Kevin一针见血地指出，这是因为我还没有培养出检查员的思维方式和风险意识。检查员都是受过美联储多年训练的，都有一套独特的方式方法、词汇术语。如果我不能跟他们站在同一条地平线上思考问题，我就不能同他们对话交流，我也就不能代表我们小组，实现对检查大队的客户服务。“You just have to learn”(你必须要学)！

　　所以，回到风险评估组后，我的当务之急是如何尽快培养起检查人员的思维方式和风险意识，及时适应环境，成为检查团队的有机成员。真可谓是学无止境，想想自己已经学了那么多年，该拿的文凭学位都拿了，可还是“革命尚未成功，同志仍需努力”。

　　2. 花旗集团的诞生—— 天时地利人和

　　花旗集团是花旗公司和旅行者集团合并的产物。合并后仍沿用花旗响亮的名字，但商标是沿用旅行者的红伞。

　　花旗公司旗下的主力军是花旗银行，是美国前三大商业银行，在全世界100多个国家有2亿多客户，在册的信用卡账户也多达4200万个，足迹遍布全球。旅行者集团同样也是金融巨子，它属下的旅行者公司提供全方位的保险业务服务，是美国第三大为商业机构服务的保险公司、第二大房屋汽车保险公司。另一投资银行SSB是美国第三大证券公司，历史悠久，声名卓著。所有这些重量级公司的集合，势必对美国、对全球的金融业造成震撼冲击，迫使人们意识到或更清楚地意识到金融界革命的到来，意识到大银行业务经营的全能化与综合化已是必然趋势，锐不可当。

　　其实，金融界的变革已经进行了几十年，不但是兼并购买，更是彼此渗透，瓜分市场。但花旗集团效应如此汹涌磅礴，让人不得不深刻反思，追究一下为什么。

　　概括来说，这是金融界激烈竞争的结果，有来自于国际的竞争压力，也有来自于国内不同金融机构的竞争压力。为了在险恶的竞争环境下，求生存，求发展，金融公司只能想方设法提高效率，降低成本，扩大经营规模，用最少的人力、物力、财力来达到最多的客户、项目和产品。而大型金融公司有规模效益(economy of scale)的优势，即通过各公司、部门通力合作，分享资源，分享顾客，用同一个平台来推销更多产品，实现所谓“交叉销售”，最大限度地满足客户需要，以期最后使自己立于不败之地。

　　美国金融业在20世纪大部分年代里，都拘泥于分业经营、分行经营，及分地区经营。这种局面，主要是由1933年制定的《格拉斯—斯蒂哥尔法》和1956年制定的《银行控股公司法》所造成的。这些法案订立了很多行政规则，诸如商业银行和投资银行不能混业经营、商业银行不能从事股票市场投资活动、银行不能加入保险业务、银行控股公司不能拥有多个银行、银行不能跨州经营，等等。这些法规势必造成美国银行业的分散、独立、地区性、经营面狭隘的特点，即所谓的“unit banking”(单一银行)。这些特点在通讯交通、数据处理、计算机操作不发达的时代，尚显示不出强烈制约性，但在信息技术发达的今天，加上欧洲和日本银行不受类似法律约束，在世界各地畅行无阻，利用金融“一体化”、“一条龙”服务(universal banking)来扩张其势力范围，美国银行在规模效益上的竞争弱势便暴露无遗。客户与其在美国银行里得到有限几项产品的选择，还不如去外国银行享用一站式服务(one-stop shopping)，免去了同多个金融机构打交道的必要。鉴于美国银行的局限性，当时世界银行排名，美国能挤进前十名就不错了。

　　金融一体化的概念可以同零售业的超级市场作比较。几十年前，一位顾客若要配药，得去药房；若要买衣服，得去百货店或时装店；若要买吃的，则要去食品店。还有化妆首饰、文体用品、家具装饰等，由各种专卖店经销。而现在，很多超级市场都同时提供这些产品，达到了一站购物的目的。像沃尔玛(Wal-Mart)和Target都属这类性质的巨型超级市场，盈利丰厚，不断扩张。同样，一位客户会有多种金融需要：储蓄、取款、支票、转账、投资、借贷、汽车保险、房屋保险、人寿保险等，如果这些服务项目都是分开的话，这位顾客就得去不同机构或找不同代理来得以落实，不胜其烦。而超级金融服务公司，可以交叉销售这类产品，让顾客只跑一个地方，便满足所有金融需求，即所谓的一站式服务。这种一站式服务的理念，对公司企业客户也同样适用。银行不仅可以为公司客户提供各类中短期贷款、管理现金、重组资产负债结构，也可以同时提供兼并收购咨询、发行股票、发行债券，等等。

　　另一大竞争压力来源于美国金融机构彼此间的渗透倾轧、蚕食鲸吞。20世纪七八十年代，各类非银行金融机构开始涉足传统银行领域，提供本质上类似的产品，来拆墙脚、挖客户。例如，货币市场基金(money market fund)和现金管理账户(cash management account)，客户把钱存入后，都可以写支票，且存入取出有很高流动性，与传统银行支票账户相差无几。更胜一筹的是，它还支付利息，为客户提供额外利息收入，而商业银行的支票账户，按规定是不能支付利息的。所以，货币市场基金和现金管理账户吸引了大批“弃暗投明”者，对商业银行就像是釜底抽薪，将它最宝贵、最稳定的资金来源短路。美林证券公司在这方面挖商业银行的墙脚，可谓是“肆无忌惮”、“穷凶极恶”。

　　又如，一直是银行固定客户的公司企业，这时也不需要仰赖银行贷款来解决短期资金短缺的问题，它们可以用较低的成本，通过投资银行向资本市场融资，用商业票据(commercial paper)的形式来吸引投资者，筹募资金，所谓的银行“脱媒”。这样就严重削弱了商业银行的中介地位和盈利能力，降低其重要性。

　　保险业也开始角逐银行市场，人寿保险与储蓄理财已难于区分界限，很多人寿保险到了一定年限，也为被保人提供固定收入，类似于资产投资收入。这种安排就脱离了传统意义上的唯有等被保人过世后才提供补偿的人寿保险。另外，20世纪80年代开始的金融衍生产品的广泛运用，使得保险公司借口衍生产品有风险对冲功能，而插手证券业务，将衍生产品当作保险产品使用。保险公司还大规模涉入信用衍生产品业务，诸如为低级和中级组别提供信用担保(credit guarantee)，来提高它们的信用级别，提高投资吸引力。有些保险公司甚至自身还拥有一大堆信贷资产组合，俨然是个信贷资产管理基金。

　　在跨地区经营方面，信用卡(credit card)和贷记卡(debit card)的诞生和广泛运用，也使地区性限制名存实亡。一张信用卡或贷记卡作为支付手段，可以在全国甚至全世界普遍通行，这意味着信用卡公司的触角可以借此伸向全国，乃至世界各地。

　　与此同时，面对越来越激烈的竞争，银行也不甘示弱，想方设法绕开限制性法规，求生存，求发展。比如，在监管机构的首肯下，商业银行于1979年开始设立NOW账户(negotiable order of withdrawal)。这是一种支票账户和储蓄账户合并、有利息收入的账户，顾客可以随意将资金从这两个账户转入转出。利息美其名曰是付在储蓄额上，但事实上，这意味着这个NOW账户既可写支票，又有利息收入，与证券公司的货币市场基金账户殊途同归，从本质上打破支票账户不能支付利息的法规。

　　银行也同时挺进证券承销发行等传统的投资银行业务。1987年，得到美联储的特批，大通银行承销第一笔商业票据的发行。1989年，摩根银行又获美联储批准，承销它的客户Xerox公司债券的发行，这是继1933年《格拉斯—斯蒂哥尔法》实施后，美国第一家商业银行承担公司债券发行业务。到了1990年，更是有过之而无不及，摩根打破了最后的堡垒，开始承销公司股票的发行，为它从商业银行向投资银行的转向奠定基础。《时代周刊》杂志称此为对《格拉斯—斯蒂哥尔法》的最大犯规(美联储一而再、再而三地为商业银行松绑，所作的诠释在本章第四节有详细描述)。

　　在跨行业、跨地区经营既成事实的情况下，扩大银行经营规模和实力的有效途径，便是兼并、收购。通过并购，可以广泛地运用现代化信息资料处理系统，有效地发挥规模效益优势，降低成本，提升利润。所以，20世纪90年代，美国经历了多场轰轰烈烈的大兼并，除了花旗集团外，最著名的有美洲银行(Bank of America)同国民银行1998年合并，组成美洲银行；摩根银行与大通银行2000年合并，组成摩根大通银行；然后，美洲银行又同波士顿银行(Fleet Boston)于 2004年合并，继续沿用美洲银行的招牌；摩根大通又同第一银行(Bank One)于2004年合并，仍然沿用摩根大通招牌。每个银行的背后，都串联着一大堆兼并、合并、吞并的故事。目前，花旗、摩根大通和美洲银行是美国三大领头银行、大财团，提供全能、“一条龙”、“一站式”的金融服务，在国际上，也都名列前十位。银行间合并高潮的另一结果，就是美国银行数目的骤减。1990年，美国有超过12 000家银行，到2005年，就变成7500家左右了。

　　花旗集团的诞生，又同它的首席执政官桑地 • 威尔(Sandy Weill)的雄心壮志和独特个人风格分不开。Sandy Weill历来有雄心要建立一个金融帝国，一直在不断收购兼并。1993年，他任首席执政官的Primerica Corp收购了旅行者集团，并沿用旅行者集团旗号；同年，新合并的旅行者集团又收购了证券经纪和资产管理公司 Smith Barney；积食未消，又于1997年收购美国第三大投资银行Salomon Brothers。在与花旗银行合并之前，他曾打过摩根银行的主意，只可惜谈判到最后一刻破裂了。但不管是雏形未成的摩根帝国，还是现在的花旗集团，有一点可以肯定的是，“强将出手无弱招”，威尔肯定会出手不凡，作出震撼世界的举动，让美国银行在世界上重振雄风。很多投资者就是冲着威尔押码，对他看好，认为威尔能够创造业绩，给投资带来高效益。所以，他走到哪，资金也就投到哪，跟踪追击，锲而不舍。尤为难能可贵、凸显其魄力的是：即便在花旗和旅行者合并不合法的情况下，他也铤而走险，冒着被解散的威胁而孤注一掷。最后，也同他的个人魅力和活动能力有关，国会通过新法案，认可花旗集团存在的合法性。所以，有一次威尔打电话给当时的财政部长罗博特 • 鲁宾( Robert Rubin)，说有重要新闻要通知他时，Rubin第一个开玩笑的反应是：“你是不是要购买政府?”(Are you buying the government?)

　　花旗的诞生也还归功于格林斯潘当政的美国联邦储备系统。格林斯潘向来崇尚自由经济，放松管制。他的信条之一，是建立一个有竞争力、有灵活性的金融市场。而要达到这个目标，靠管制约束是不行的，只有靠竞争、靠创新。适当放松管制，有利于竞争创新。所以，他领导下的美联储，一而再、再而三地单方面为银行松绑，替法律规定作出有利于放松管制的重新解释。纽约联储的前总裁Jerry Corrigan，也早在20世纪80年代就散发他的54页的小册子，并多次在各种会议渠道上，呼吁为美国金融系统松绑。他认为美国的种种严格管制，使得美国公司在国际金融舞台上处于不利的竞争地位，限制了商业银行、证券公司和保险公司的业务发展，迫使金融机构为提高利润而去承担过高风险。归根到底，他是为美国金融界，尤其是商业银行鸣冤叫屈，为打破《格拉斯—斯蒂哥尔法》摇旗呐喊。

　　花旗集团的审批也正好落入美联储手中，所以，得到顺利批准也是预料之中的。格林斯潘在国会听证会上多次为花旗据理力争，为大一统的金融集团的诞生鸣锣喝彩，起到相当权威、信服的作用。最后，国会修改法案全盘推翻《格拉斯—斯蒂哥尔法》，为花旗集团的生存和发展铺平道路。

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