可持续性的获利增长来源于顾客数量的最大化

　　任何策略的思考都离不开对目标的锁定，企业在市场竞争中最核心的目标就是对顾客群体的争夺，只有顾客数量的不断增加才能带来持续的增长性的获利收入。在一个产品丰富、竞争激烈、促销花样迭出的市场环境中，顾客的忠诚度指数在不断下降。因此如何拥有更多数量的顾客群体，是企业实现可持续性获利增长永远不该忽视的重要决策因素。

　　如何拥有更多的顾客群体，本人认为首先要将企业参与市场竞争的环节分为“获利结构”与“获利能力”两大部分。所谓“获利结构”是指企业品牌、产品和渠道的等营销元素的组合结构。通过多元化的获利结构，从市场竞争的源头有效的减少竞争对手的产品分流。也就是说我们必须首先具备多元化的针对更多人群的产品、品牌和渠道，才能从正面获取参与市场竞争的结构性优势。这种通过正面实现“获利结构的多元化”从而确保实现目标消费群体最大化的策略，在此称之为“正合”。

　　在获利能力层面，我们主要通过“买方价值竞争力的提升”来抗击竞争对手的价值分流，，从而提升市场占有率和溢价空间。但是，面对国际品牌强大的竞争力，我们除了从正面提升买方价值竞争力的同时。更应注重采用“奇胜”的策略，通过“提升认知竞争力”和“潜在需求导向的差异化策略”来实现竞争力的快速提升。最终实现企业既有顾客数量的不断增长（见下图）。　　　

　　一、获利结构的多元化

　　“小众时代”，企业必须实现获利结构的多元化

　　我们今天所处的社会用“大众的泯灭，小众的勃兴”来形容绝不为过。随着个性化生存状态的兴起，社会文化、意识形态、价值观、生活方式、消费观念等正在不断走向多元化的裂变。传统营销观念中的“大众市场”概念已经走向虚空，一个多元化、细分化的“小众市场”时代渐趋成熟。随之而来的媒体细分、产品细分、渠道多元化等事实也已不胜枚举。身处“多元化的小众市场”时代，企业要想赢得这一市场的“青睐”就必须及早拥有与时俱进的“多元化”应对方案。产品、品牌和渠道等结构层面的多元化是应对这一趋势的第一步。中国护肤品的大众第一品牌——大宝，他曾经在“大众时代”行之有效的单一产品的大众路线，不再适应多元化时代的消费需求，挂牌出售的悲凉结局就是我们的警钟！

　　多元化首先考验着企业的应变能力

　　多元化发展战略的根基，来自于企业对市场和消费者不懈的深入研究。要求企业在市场环境的不断发展变迁中，保持敏锐的洞察和敏捷的适应能力。这需要企业建立起长期的配套的消费者研究机构，不断地对市场动态和消费趋势做出科学准确的判断，以此来指导多元化的发展方向。

　　多元化考验着企业的执行能力

　　提到多元化，很多企业会认为自己的资源和资本不足，总觉得多元化是国际巨头的特权，其实多元化发展策略对跨越了原始积累阶段的企业而言都是适用的。多元化执行成败不在于你有多少资源，而在于你如何有效地长远的规划你的资源。其中道理类似投资，今天的1万元对于懂得投资之道的人而言很可能是将来的100万、1000万甚至更多。所以多元化发展首先需求企业根据自身资源现状，作出10年期左右的多元化发展规划，其中包含3年期左右的阶段规划。在规划中设立长期目标和阶段目标。并在这一规划的指导下完成不同阶段的企业多元化发展方案。

　　多元化不是抛弃集约化，多元化是在局部作强基础上有选择的做大。

　　多元化其实是企业资源配置最大化和目标消费群体最大化结合的产物。企业在早期可用集中优势资源锁定单一市场，就像大宝早期的发展策略一样。当企业在某一市场取得了较高的份额并且在该市场的份额增长放缓的时候，就该考虑多元化的发展战略了。对于多元化发展，在不同的时期或者不同的资源现状也有不同的执行方案。比如在早期可以先尝试从优势市场中通过开发新品或新的产品系列扩大优势市场。比如大宝在SOD蜜取得市场领先地位后，也曾通过大宝日霜、晚霜的推出向中档护肤品市场拓展。

　　多元化发展需要较高的品牌管理能力

　　随着新市场的不断增长，此时可以结合企业资源和目标市场特征，通过“开发子品牌”或“多品牌发展”的策略，选择向更多有潜力的机会市场进军。为何要通过“开发子品牌”或者“多品牌发展”的策略呢，因为一个品牌所针对的市场范围是有限的。企业在新市场拓展过程中，必须根据企业的现状和发展目标以及新市场的特点，考虑品牌的延承与创新问题。大宝的失利在这方面表现的最为突出，大宝品牌的成功来自于对大众护肤市场的获取，其品牌资产也仅仅能够在大众护肤市场发挥作用。当企业需要向更高市场或者其他边缘市场拓展时，大宝这个品牌的可延伸性就会受到限制。试想他当年如果通过开发新品牌进军中档或高档护肤品市场，其结果也许会有更多收获。这同时也是他日霜、晚霜这一中档产品始终没有太大作为的先天原因所在。　

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