作为中国消费电子业历史积淀最深、规模及市场最大的企业，长虹扮演着产业领头羊的角色。在中国消费电子业近三年的彷徨期中，长虹基于产业的“三大挑战”针对性提出“三坐标战略”，为中国消费电子业构造了一个崭新的产业发展模型：“三坐标战略”提供了企业从以规模、价格为主导的“年轮式增长”模式到以技术、产业调整为主导的“裂变式增长”模式的战略思维转变，在总体战略的指导下，长虹对企业每一个“细胞”进行彻底的再造工程，形成了以技术创新为上升力、产业调整为牵引力、组织管理为止动力的新竞争体，为中国消费电子业找到了一种打破产业魔咒的方法。同时，在组织结构调整方面，实现从“火车头”的生产管理模式转变成“联合舰队”的战略和经营管控模式。“蜕变”后的长虹正在重绘中国消费电子产业的世界坐标。　　

　　由“年轮式增长”到“裂变式增长”的转变　　

　　全球消费电子产业已经进入到一个急速狂奔的时代，这个急速狂奔不仅仅表现为市场的全球扩张，更体现在新技术和新标准的全球控制力的快速延展上。在这个时代的前期，以美、日、韩为代表的消费电子产业开始了产业战略调整和疯狂的技术、标准生产，而没有过多的关注中国消费电子产业全球化的“市场圈地”，因为外资企业明白中国这种缺失品牌、缺失核心技术和标准的年轮式增长泡沫很快会被他们技术和标准的飓风吹散。　　

　　近几年来，中国消费电子产业已经被全球消费电子产业“被动定位”，如果用“微笑模式”做定位的话，无疑，中国消费电子业处于“微笑”的最低点位置，通俗的讲，中国没有消费电子产业，只有消费电子的组装业，处于以规模和价格为主导的年轮式增长阶段。在许多中国消费电子企业还没有从规模不断放大、价格不断降低、利润不断减少的产业模式中清醒的时候，长虹正专注于如何解决产业的“三大挑战”，即“高科技行业与低附加值、规模化产业与精细化管理、品牌知名度与美誉度” 所带来的挑战。可以说，“三大挑战”是中国消费电子产业多年来无法破解的一个多元方程式，揭示了产业最核心的矛盾。　　

　　中国消费电子产业的出路只有一条，那就是产业必须从处于底层的依靠规模和价格的年轮式增长向产业创新、技术创新、管理创新的裂变式增长转变，基于这一战略思维的转变，长虹提出了产业“三坐标战略”，即在产业价值链方面，通过引进消化基础上的创新和原始创新，向关键部品、软件转移；在产业形态方面，通过集成创新，寻求战略合作，向信息家电、IT产品转移；在商业模式方面，通过模式创新和结成战略联盟，向服务提供、内容提供转移。　　

　　纵向来看，中国消费电子企业长于组织的某一部分或流程的点性变革和面性变革，而缺乏一种更高视角的系统性立体式变革。在中国消费电子企业普遍以平面化的发展思维进行组织创新的时候，长虹已经清晰的知道未来的产业竞争是立体化竞争，是一种综合实力的对抗，要想拥有真正的产业竞争力必须拥有抗震性的立体性产业构架和关键核心技术，否则再大的公司也是经不起市场颠簸的简单的产业积木，这正是“三坐标战略”的基本战略思维。　　

　　“三坐标战略”为中国消费电子业提供了这样一个战略模型：一个抗震性的三维立体的战略构架。这主要表现为三个方面，产业价值链坐标轴打造的是企业的技术深度，它往往决定着企业的寿命，因为它是孵化新的产业和市场的种子；产业形态坐标轴打造的是产业之间的衔接与兼容性，良好的产业兼容性是产业板块稳定的基础；而商业模式坐标轴则决定着产业的跨度，它实际上就是公司的商业化面积，产业跨度是任何一个跨国公司所必须的产业支撑。　　

　　从2004年年中长虹董事长赵勇就开始了长虹的组织再造工程，而这个工程的实施正是沿着技术深度、产业跨度与产业兼容性三个纬度同时演进的。这就是“三坐标战略”蕴藏的战略意义和产业意义，“三坐标战略”已经提升为具有产业创新指导意义的方法论，它给予了行业和每一个消费电子企业最现实、最深刻的启示和借鉴。　　

　　三年来，长虹经历了整个产业有史以来最彻底的、脱胎换骨式的变革，可以说长虹整个组织的每一个细胞都进行了重生式的再造，如果站在组织之外的角度观察，我们会发现，其实在长虹凤凰涅槃式的三年变革中灵魂只有一个，那就是“三坐标”战略，一种基于全球发展视角和产业形态的战略思维的转变。自此，中国消费电子业也开始了由规模结构主导型的年轮式增长模式向由技术结构为主导的裂变式增长模式转变的启蒙，中国消费电子产业的世界坐标位置开始本质性转移。　　

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	罗清启：现为帕勒咨询资深董事，并兼任多家跨国家电企业的中国营销顾问。联系电话：0532-85897296，电子邮件：luoqingqi@126.com
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