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根正苗红,为何会折戟市场


中国营销传播网, 2007-07-31, 作者: 李忠玉, 访问人数: 2069


  市场是检验产品的唯一标准。在时髦的“化妆品之路”上,除云南白药的牙膏产品在市场上有所建树外,其他药企似乎均所获无多。同几乎所有涉足化妆品领域的制药企业一样,SH药业也是乘兴而来,铩羽而归。

  化妆品市场,对于拥有13亿人口的中国来说,其市场容量自然极其庞大,且每年均在以两位数的速度增长,因而吸引了来自各行各业的资本加入其中。 在此情形之下,制药工业也蠢蠢欲动,准备分一杯羹。一时间,北京同仁堂、三九医药、南京金陵药业、云南白药、云南滇虹药业都纷至沓来,还有就是本文的主角广东SH药业有限公司于2003年也开始涉足化妆品行业。除云南白药的牙膏产品在市场上有所建树外,其他药企似乎均所获无多。

  SH药业是一个专门生产皮肤用药的制药企业,其主打产品在南方地区可谓大名鼎鼎,每年的销售额达数亿元,而且整个企业有充足的现金流。应该说这样一个皮肤用药生产企业进军化妆品领域,可以说是“根正苗红”。加之有充足的现金流作后盾,市场运作更会如鱼得水。从2003年开始,该药企推出SH祛屑洗剂、G韵系列化妆产品,2004年又相继推出了JOE系列,产品涵盖祛屑、祛斑、除痘、护肤等多个品类。对此,当时有媒体曾用“化妆品行业将面临恐龙挑战”来形容。然而,市场是检验产品的唯一标准。在这条时髦的“化妆品之路”上,同几乎所有涉足化妆品领域的制药企业一样,SH药业也是乘兴而来,铩羽而归。勉强坚持到2006年,不得不做出“壮士断臂”的悲壮之举,关闭了负责化妆品销售的营销From EMKT.com.cn公司。

  这样的结局是令人遗憾的。但结局的本身并不重要,重要的是我们能否从其跨行业的经营中领悟出失败的缘由和教训。

  战略缺失

  SH药业上马化妆品项目据说还有着一番偶然性,是在一位后来成为总承包商的游说下仓促作出的决定,并美其名曰“新特化妆品”。但在这场跨行业的经营过程中,几乎没有任何战略规划。要说有的话,也只有“我们今年要完成×千万的销售,3年之内要达到×个亿、5年之内要达到××个亿”之类的豪言壮语,却很少有过思考:应当投入多少资源来达成这一目标?应当分哪几个阶段来达成这一目标?应当发展怎样的产品组合来达成这一目标?应当组建怎样的组织架构和团队来达成这一目标?正因为缺乏远虑,就必然带来近忧。

  企业要进行跨行业经营,首先应进行市场调查,其次要进行样板测试,然后再进行样版复制、经验推广。但是,这些程序均被SH药业省略了。项目刚一上马,就开始在全国范围内进行招商,并且在商超、OTC市场、美容院等多条战线上同时出击,以致供应链吃紧,后续投资乏力,市场被做成了“夹生饭”。

  从当时的市场态势来看,SH药业应该选择“特色领先战略”和“局部优势战略”,重点突出“新特化妆品”的“新”与“特”。因为化妆品的市场虽然庞大,但竞争压力更大,应该将资源集中于SH祛屑洗剂和G韵祛斑霜的市场推广和品牌塑造上,并力争在局部地区形成比较优势,而不是在全国范围内进行广泛招商,更不应进一步延长产品线发展JOE系列。因为尽管企业有足够的现金流,但也不具备四面出击的实力。如想在市场上参与广泛的竞争并取得胜利,非宝洁、联合利华这些化妆品巨头所不能为。

  商业模式模糊

  所谓商业模式,通俗地讲就是赚钱模式,向谁提供产品和服务,向谁收钱。SH药业的商业模式一贯都采用承包制,要么由业务员个人承包,要么由机构承包经营,公司本身不参与渠道建设,不参与终端开发与维护。“新特化妆品”项目上市之初,企业也采取了“承包经营”的商业模式,由个人承包。但是,当时的项目承包人并不具备相应的经济实力,几乎是两手空空,最后还是在SH药业的帮助下才注册了一个经营公司来运作这一项目。这样,SH药业不得不承担起市场开发、渠道建设、终端推广等所有的市场职能,等于是当起了“市场奶妈”。这与承包经营商业模式的初衷是背道而驰的。事实也证明,这一职责模糊的商业模式行不通。到2004年,该药业痛定思痛,收回了“新特化妆品”项目的经营权,改为自主经营。但是却又遇到了产品++进行有效整合,商业模式依然无法统一。


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