在市场经济处于成熟阶段的发达国家，咨询业已经历经100多年的发展历史，我国的咨询业是在在20世纪八十年代伴随着经济体制改革的发展而逐步发展起来的，也是在借鉴国外企业咨询的理论、方法和经验的基础上成长起来的。　

　　毋庸置疑，和国外咨询业相比，从技术、人才、经验、实力等方面而言我国的咨询业还有着相当大的差距。世界各国咨询业的产值平均占国民生产总值的1％，发达国家则为2%～3％ ，2000年，我国咨询业所占的比例仅为0.11％ ，但应该看到我国咨询市场的规模也在迅速扩大，２００３年中国咨询市场规模增长２０％—２2％，２００４年的管理咨询市场规模更是达到了１０３亿元，产生了一批本土咨询业领军企业，百万、千万的营业收入对本土咨询企业也不再是可望而不可及的梦想。　

　　在迅速发展的同时，本土咨询业像传统企业一样，其自身同样也面临着变革的动力与生存的压力。

　　其一、行业起步较晚，专业人才匮乏，整体竞争力较差，和国际咨询公司比较，目前没有真正形成适合我国企业的服务流程和服务标准，而同时企业对咨询机构的过度依赖性和高期望值使咨询企业的发展面临不可调和的矛盾。　

　　其二、国内咨询业没有一个统一的管理机构，缺乏相关的法律、法规，各项制度不健全，对咨询师和咨询机构的认证没有科学的标准及机构，咨询企业表现的更是严重的良莠不齐，因此导致咨询市场的混乱，产生了一定的行业信任危机；　

　　其三、我国企业的体制复杂，企业运做的不规范性和随意性给咨询企业带来了较大的难度，同时国内企业对本土咨询机构的认识还有失偏颇、不够客观，本土咨询企业处于不公正的社会地位及不平等的竞争环境的双重挤压；

　　其四、国际咨询巨鳄抢滩中国市场，进一步加大了竞争的激烈性。而同时据不完全统计，目前我国的咨询企业已达到3万余家，面对内忧外患的混战局面，面对”中国民营企业寿命超不过2.9年”的不争事实,究竟谁能在激烈的市场竞争中立于不败之地？究竟谁能笑最后

　　蓝哥智洋国际行销顾问机构认为以下几点心得可供业界同行分享并希望以此引起本土咨询企业重视和警觉。　

　　一、咨询企业，要有所不为才能有所为！　

　　众所周知，其实这是个细分定位的问题。现在很多本土咨询公司都讲求大而全，小而全，他们希望自己什么都要做，什么都能做，什么都做的好，实际上这样的咨询公司既丢掉了自己的特色同时客户也会对它产生置疑，道理很简单，每个公司的精力是有限的，内外部资源也是不一样的，而且学业有专攻。　

　　有所不为才能有所为，这个定位应该包含两个方面：　

　　一是服务内容的定位。咨询服务是一个很大的概念，作为不同的咨询公司应该结合自身的资源优势重点凸现在某一领域的专业性，如战略咨询、企业文化咨询、组织设计咨询、营销策略、人力资源管理、财务咨询等，如国际咨询公司特劳特，突出的就是品牌定位和品牌建立，而捷培森（中国）公司则是中国第一家专门以制造业生产经理人为对象的咨询服务公司。显而易见，只有建立起该领域的专业形象才能有效区隔于竞争对手，同时通过在该领域的专业形象才能有效区隔竞争对手，深入研究，才能为客户提供实质性的服务和指导，最终被客户认可并和企业建立长期合作关系。　

　　二是服务行业的定位。行业细分是未来咨询公司发展的一种趋势，且已在市场上初现端倪。虽然从理论上说咨询公司掌握的是基础理论和企业管理的一般规律，不应该有行业的障碍，但事实上并非如此，在中国特有的市场环境下各行业有着自身发展的规律和市场特点，任何一家咨询公司都不可能是所有行业的行家里手，没有进行深入研究是很难了解透彻的，试想，不能对行业有一个深度的了解，其结果还能让人满意吗？曾经有一家专门从事房产营销策划的公司，接到一个保健酒企业的市场营销项目，大家知道房地产营销方案和保健酒营销方案是有很大的区别的，不管是从产品定位、人群定位、销售模式、渠道建设还是品牌管理等方面都大相径庭，而且该公司在此前根本没有接触过酒业营销，对行业的现状和发展知之甚少，凭借房地产营销经验和大量的网上信息花了近一个月时间做出了提案，其结果可想而知。　

　　值得一提的是，目前本土的咨询企业普遍面临数量多、规模小、实力差的生存困境，在与国际咨询巨鳄及本土咨询业佼佼者的竞争中，我们不妨借鉴以下思路：同中求异，异中求特，避大求小，小中求大。在强敌面前放弃正面战场，集中优势兵力打游击；在局部战场中打出特色打出风格，获取胜利；避免力拼巧用智取，充分利用自身熟悉的市场、灵活多变的特点，螺蛳壳里做道场，以小胜换大胜。　

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