实际上，不惟海尔放慢了增长速度，许多大型家电制造企业发展步伐均迟缓下来。前几年动辄30%以上的增长率几乎已经“黄鹤一去不复返”。企业盈利状况尤为糟糕。2004年以来，能实现年均5亿元利润的屈指可数，大多数企业在0和2亿元之间徘徊，甚至有一部分企业始终挣扎在亏损境地难以自拔。在国际化方面，也是大麻烦不断，2004年中国彩电企业遭遇美国反倾销，2005、2006年又遭遇欧盟两个“绿色壁垒”阻击，彩电2007年3月1日则被美国征收高额专利费。用“流年不利”来形容中国家电企业，再准确不过。“做大做强”的路上困难重重。

　　但是，有一个企业似乎与众不同，那就是海信。

　　2004年，海信平板电视开始脱颖而出，平板电视的成功让海信从“CRT第三军团”一跃而进入“平板第一品牌”行列。

　　2005年实现总营业收入334亿元，排名中国电子信息百强第7位。这年终，海信对外发布“信芯”芯片研制成功，海信技术领先形象由此确立。

　　2006年，海信继续保持较快增长，尤其平板电视继续一枝独秀，无论市场占有率还是盈利能力，均居行业首位。这一年，海信对科龙的整合也取得了一定进展。

　　可以说，在2002—2006年4年内，海信初步完成了从家电“第三军团品牌”向“第一梯队品牌”的历史性跨越。而这一时期，恰恰是老对手TCL、长虹、创维乃至海尔相继陷入危机的时期。

　　那么，海信是凭什么实现逆风飞扬的？其制胜法宝是什么？

　　海信基因：低调、务实、理性

　　一提到海信近年的快速发展，海信人总会说起“海信文化”。在他们看来，海信文化与很多同行企业不太一样，它“低调、务实、理性”。比如，TCL集团总裁李东生提出“企业做大不一定做强，但是做不大一定做不强”。周厚健则认为，企业做强了就一定能做大，片面强调做大是有问题的。

　　说起海信文化，基本上都绕不过周厚健。和大多数企业文化带有很强的老板色彩一样，海信的身上也有很强的周厚健色彩。

　　技术出身的周厚健向以“低调、务实”著称。在周看来，企业稳健发展比什么都重要，玩那些虚头巴脑的东西没用。所以，我们很少能看到海信主动打价格战，集团对所有产业的要求都是必须实现盈利。对经营的严格要求，让海信没有南方一些企业跑得快，但是，企业发展却扎实了很多。所以，海信这些年的发展没有出现大起大落的情况，一直是慢跑前进。

　　我认识一位海信省级公司老总，一言一行都很有尺度。他说他的性格受老板影响很大，是海信的企业文化改变了他。

　　“为什么中国企业发展到一定阶段就很难走下去了？”

　　在企业研究人士看来，大多数企业的浮躁心态害了企业。因为总想走捷径抄近路，结果企业该做的事情没有做，比如，大多数家电制造型企业不愿意在基础技术开发上投入，结果，它们不得不购买国外企业的技术，不得不受人家的牵制。

　　2006年以来，中国彩电企业多次传出将被美国及欧盟征收专利费的消息，看来，“技术欠帐”总是要还的。

　　平板：成就海信大未来

　　真正让海信实现“精彩一跃”的，应该是兴起于2002年的平板电视。

　　2002年之前，海信曾经先后推出“环保电视”与“立体电视”。后者基本上没有什么影响，前者虽然有一定影响，却最终被创维“健康电视”的声浪淹没。

　　2002年7月初，TCL率先发起等离子电视普及风暴，40英寸等离子电视一下子从5万多元降到不足3万元。

　　但是，TCL的平板战略并没有坚持下去。到2003年初TCL就将推广重点转向了背投电视，甚至在2004年收购了汤姆逊CRT电视业务，当平板电视风起云涌的时候，TCL作为平板电视普及风暴的发起者，却走起了回头路。

　　其他企业的态度同样摇摆不定。创维平板战略基本上惟TCL马首是瞻。康佳做起了小屏幕液晶，而长虹这个时候则陷入了APEX债务纠纷之中，根本没有能力做平板电视。

　　这个时候，周厚健却坚定地宣布成立“平板电视事业部”，号召任何产品都要为平板电视让路。从2002年秋推广等离子电视开始，到2004年上半年大多数企业开始认识到液晶电视的重要性，并开始推广这一产品，海信足足比别的企业赢得了将近两年的时间差。

　　在平板电视形象建设上，海信也是下足了功夫。

　　2003年9月，海信宣布所有商场撤出非高清数字电视，引发社会轰动。

　　到了2004年，海信开始通过广告大肆宣传其“平板电视畅销25个国家”，还通过行业评比、机构测试等手段诉求技术与品质的领先形象。通过一连串的运作，海信“平板电视第一品牌”的形象，逐渐在消费者心目中清晰起来。

　　实际上，此前海信还发起了另一场攻势，那就是“变频风暴”，试图以“舒适、长寿，省钱”为诉求，确立海信空调技术优势。

　　但是，海信变频空调的推广并不是很成功，一方面变频空调比普通空调价格高出不少，影响了市场销售；另一方面，来自竞争对手的攻击，也破坏了海信试图给人们建立的海信空调“品质卓越、环保节能”形象。当初跳得最高的，恰恰就是后来被海信控股的科龙。

　　为扭转销售不利局面，海信后来曾经调整诉求方向，推出“工薪变频”的概念，以便给人们留下变频空调“价格实惠”的印象，但是，这一概念也没有坚持下去。

　　从“环保电视”到“变频空调”，虽然实际销售效果并不是特别理想，但是，人们毕竟看到一个不断冲击“技术颠峰者”的形象。

　　机遇总是光顾有准备的人。

　　当平板电视时代到来的时候，海信一下子牢牢地抓住了这个千载难逢的机会。

　　“为什么当大家还在犹豫不决的时候，惟独海信把握住了这个机会？”

　　海信一位高层给出的答案是：对产业与技术的执著追求，让海信清醒地认识到，平板化是彩电真正的发展方向。

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	刘步尘：现任甲春秋传媒机构策略总监。历任夸父企业管理咨询机构首席顾问，广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监，TCL集团彩电新闻发言人。著名家电产业观察家，企业新闻传播专家，中国作家协会会员。南方日报、南方都市报专栏作家/特约评论员；新浪网、中国营销传播网、销售与市场、人民网、博锐管理在线等媒体专栏作家
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