|
|
|
|
深度解读TCL集团2006年报 2007年4月30日，TCL集团发布2006年报及2007年第一季度季报，二者一亏一赢，极具戏剧效果。 实事求是讲，TCL2006年亏损在我意料之中，大家不妨检索一下我于2006年初发表的文章，那时我已经对TCL未来几年的经营走势进行了预测。但是，2006年一下子亏损19.32亿元，仍然出乎我的意料，我原来预测亏损额度应该在12亿元左右，不成想会这么多！ TCL的解释是：多媒体欧洲区亏损高达25.96亿元，集团按股权比例分摊10.06亿元，除多媒体之外，集团还亏损了9.26亿元。 我觉得TCL的解释值得玩味。 首先，欧洲亏损怎么带来的？说明了什么？ TCL的解释是：欧洲市场向平板电视过渡快得超乎预期，而TTE欧洲老的系统、团队不能适应这一变化。 应该说这话说对了一半。 从CRT向平板电视转型是大势所趋，作为一个以电视起家的企业，TCL竟然未能对产业发展方向做出准确的判断，这几乎是一个不可原谅的错误。 实际上，在产业观察人士看来，未能把准产业转型的脉搏，固然是TCL的重大过失，欧洲市场高昂的营销From EMKT.com.cn成本，恐怕才是其亏损的最大结症。一个靠廉价劳动力生存的企业，怎么可能靠欧洲高昂的人力成本来生存？ 这，正是TCL2006年下半年痛下决心重组欧洲市场的原因。 这种重组，实际上让TCL回到了2004年收购汤姆逊之前的原点上。 换句话说，收购汤姆逊已经变得没有意义。 其次，集团其他产业亏损9.26亿元是怎么回事？ 这说明一个问题：TCL集团除了彩电在欧洲、美洲，乃至新兴市场形成严重亏损之外，其他产业如电脑、白电、文化产业也已陷入困境之中，并在迅速成为集团第二个大的亏损源。而此前我们一般认为，TCL集团的亏损主要来自彩电的海外市场，现在看，情况并非我们想象的那么简单。此种情况表明，TCL彩电产业的困境，已经蔓延到其他产业上。 这是相当要命的。等于说即使TCL彩电通过努力在海外市场实现了扭亏转盈，其他产业仍然可能对TCL集团带来巨大亏损，从而造成整个集团难以在短时间内走出困境。 按正常人思维，2006年如此巨额亏损，2007年是不可能实现赢利的，往好里说也只能是逐步减亏。比如：2006年亏损19.32亿元，2007年减亏到10亿元，2008年进一步减亏到3亿元，2009年才能实现赢利。按道理说应该是这样一个过程。 但是，TCL现在展示给我们的是：TCL2006年巨亏19.32亿元，2007年第一季度一下子赢利了1387万元。这是相当滑稽的事情。怎么理解呢？我们只能理解为这是一种财务处理技巧，把2006年的亏损尽可能放大，为2007年撇出一个相对干净的TCL。 实际上，这种把戏早就有人用过。赵勇二次执政长虹的时候，也是这么干的，把倪润峰执政最后一年的亏损做到37亿元之巨，为自己撇一个相对干净的长虹。 为什么这么干呢？很简单：反正2006年亏定了，干脆就让企业多亏一些，好让2007年盈利来的容易一些。对于现在的TCL来说，盈利比什么都重要，盈利能让股民重新建立信心，盈利能保住不退市，盈利甚至能稳定军心。这几年，TCL天天喊扭亏转赢，再不赢已经无法向股民、向员工交代。 问题在于：这种做出来的扭亏，到底有多大意义？ 真正的扭亏，应该是企业发展带来的经营性扭亏，是企业利润值增加的结果。有资深财务人员就说过这样的话：给一个亏损不太多的企业做出几百万、上千万的盈利，是一件很容易的事情。 做出来的盈利，不仅无益，反而有害。TCL和长虹情况不同，赵勇可以把老帐撇给倪润峰，李东生把老帐撇给谁？不得还自己扛着吗？ 实际上扭亏并不难，裁员、减薪就是了。TCL在过往二年里也一直是这么干的。该投的广告不投了，该招的人不招了，海外市场营销人员大批撤回国内，墨西哥、波兰等海外工厂或停工或半停工。这样做带来两个结果：一个是经营成本的降低，另一个是市场的急速下滑。TCL手机表现得最典型，因为大量裁撤销售人员，导致市场一落千丈，国内市场份额不足1%，被彻底挤出前10名之外，景况相当凄惶。 众多从汤姆逊那里继承来的CRT电视工厂，成为目前TCL最大的负担，将来仍然可能是TCL最大的负担。现在，这些工厂基本上处于停产状态，但是，停产不等于甩掉包袱，更不等于解决问题。在CRT快速没落的今天，这些老工厂直接面临关闭或转产的选择。但是，无论关闭还是转产，都不容易。关闭，损失太大，TCL根本负担不起；转产平板电视，TCL国内生产能力已经足够，有必要在海外生产吗？ 所以，是海外工厂而不是营销渠道，才是TCL未来几年发展面临的最大问题。这个问题很最难解决。这就是我为什么反复说TCL三年内不可能实现真正盈利的主要原因。 当然，TCL要做到短期盈利是完全可能的，把该计入的成本不计入就行了，就这么简单。问题是，把包袱甩给明天，只能让明天更难过，丢下的包袱最终还得自己拣起来的。 目前，TCL实施的扭亏之道，基本上可以归结为“节流型”减亏，就是一再压缩经营成本。而我们知道，成本是不可能一直削减下去的，实际上，到今天，TCL能削减的成本已经非常有限。而且，削减成本还必须付出市场急速萎缩的巨大代价。实际上，这种“减亏也减市场”的情况已经出现：2006年，TCL集团的营业收入比2005年减少了48.2亿元，下降幅度达到9.33%。预计2007年这种情况还会发生。 但我认为这是一件好事，对于TCL来说，一个健康的企业比一个浮肿的企业更有价值。只要瘦身能让TCL成为健康的企业，付出这样的代价是值得的。过去那种贪大求多的思维，该扔到太平洋里去了。 关于作者：
本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
