卖家具的用人之道

　　五一前我和女友到家具城买家具，发现一个有意思的现象，所有的门市里，都是50左右岁的老太太做销售员。这里面难道有什么学问么？我的这个好奇心，远远超过了对家具款式的选择。向我们推荐产品的老太太自我介绍说姓张，以前是小学教师，现在退休之后，来这里打工。不管真的也好，假的也罢，反正我对她多了些信任。之后张老太太详细给我们介绍起家具的性能来，用她的话说“买不买无所谓，多了解些东西总没有坏处”。这样不知不觉，我在潜意识中认识到，张老太太卖的家具质量不错。之后的事情就顺理成章了，我们掏了比家具高的价钱买了张老太太的。事后，我觉得她之所以打动我的有三点：一是丰富的人生阅历让人有信任感，二是耐心、敬业，三是许诺我说，她认识很多人，以后有什么事情她能帮忙。此时我也不得不佩服聘用这些老太太做业务员的商家，他们除了看中这些老太太的优势（有信赖感、耐心、人际关系广）外，还降低了人员的薪筹成本。

　　这件事情，让我想起了大连古越龙山总代理周鹏的用人之道。周经理公司很多业务员都在40左右岁，周经理介绍说，他们很敬业，对产品的管理很是严格，甚至库里少了一瓶酒，都能及时发现。此外，一些业务员还会自掏腰包，来维护客情关系。当然举以上两个例子并不是说，要求经销商都聘用上了年纪的业务员，而是在于说明，经销商要知人善用。无论是家具城的老板还是周经理，都是让员工自身的优势得到了充分的发挥。那么针对公司中不同类型的员工，该如何发现他们的潜能，最大限度地发挥他们的优势呢？下面我们针对不同类型的员工进行了分类，并提出了经销商老板分别对待的方式。

　　针对不同类型员工采取的不同方式：

有积极性有能力	提升为基层主管，适当增加奖金，授以一定的管理权限让他完成相对琐碎繁杂的管理（尤其是检核）工作。
无积极性有能力	多沟通，激励其上进心，暗示自己很欣赏他的能力，希望他有好的表现，安排他做有难度、有挑战性的工作，直接向自己负责，而不受“基层主管”管理，因为这类员工以能者自居，往往不买“基层主管”的帐。
有积极性无能力	肯定他在工作中的成绩，告知他在技能上的不足,以新提拔的“基层主管”作为样板，激发他的学习欲望，同时辅以必要的培训，安排他做相对具体、琐碎的工作，接受基层主管管理，但要多加关注、培训、鼓励，少加斥责.
无积极性无能力	对此类员工的工作方式以命令为主，告知“基层主管”这种员工是他的管理重点，要及时检核、督促、奖罚，以观后效。

　　烤羊肉串的管理问题

　　晚上，买完家具后，我们来居住的小区门口吃羊肉串。这个摊点规模不大，有5张桌子，卖羊肉的有4个人，一个是老板，同时负责烤串，一个女孩负责记账，两个小伙子负责送菜。按说，这4个人已经足够了，但是在整个过程中，却经常出现上错菜、算错账的现象。负责烤串的老板忙得不亦乐乎，看到出现失误，气得不时骂上两句。通过观察，发现这个老板既负责烤，又时不时关心一下结账的事情。而那个负责结账的女孩还时常帮忙送菜，总之这4个人都很忙，但效率不高。

　　一些经销商公司也一样，大家忙忙碌碌很是辛苦，但却看不到效益，例如河北有家经销商公司，其公司会计也负责维护客情关系，业务经理同时负责仓库的管理，结果造成公司人人都管事，人人都做不好事情。现在大部分经销商都发展壮大了，代理的品类也增多了，更需要细化渠道，进行专业化运作，这就需要经销商组建高效的营销From EMKT.com.cn团队。江苏增力商贸公司增力公司就有三支高效的队伍，这个不足40个业务人员创造了2亿多元的销售额。其第一支队伍是营销一部，称之为先锋部队，大概16个人，专门负责餐饮。除了正常的进店、促销、管理外，先锋队的任务还有就是专门寻找酒店的重要客户。对那些不好进的店或者说竞品非常强势的，他们会首先寻找酒店的重要消费群（主要是一些机关），他们会和办公室主任沟通，让他们下次去酒店消费时点增力的产品。第二支队伍是营销二部，称之为维和部队。主要服务商超，零店、二批等，其职责就是负责维持价格稳定，也有10多个人。第三支队伍是营销三部即团购部，被该公司总经理李增力戏称为 “特工”部队。这三支对于各司其职，又相互配合，创造了良好的业绩。

　　编后：企业竞争的根本在人，充分发挥每个人的优势，让每个人各司其职，这样组建的团队才有竞争力。我们常说某个经销商有核心竞争力，实际上从根本上讲，经销商的核心竞争力体现在他的团队上。

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