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小洋人：不要只和娃哈哈拼广告 小洋人，曾几何时还是活跃在河北、山东等几个省农村市场的儿童饮料品牌。年销售额不过几千万元。然而近几年该公司凭借对市场的准确把握，先后推出了几个在国内乳饮料市场首开先河的新产品。异军突起，成功地实现了企业的跳跃式发展。公司实力迅速扩张，市场范围发展到二十多个省。为突破销售半径和配送成本的束缚，公司投巨资在南京设立分厂，完成了生产基地的南北合理布局。2006年小洋人的销售额已达16亿元。当年立志“做小池塘里的大鱼，不做大池塘里的小鱼”，如今要畅游江河湖海了。 可以说近几年小洋人是喜事连连。2005年6月被国家工商总局评为“中国驰名商标”；同年被美国《福布斯》选为2006年度“中国最有潜力100榜企业”，排名第38位。去年，河北小洋人生物乳业集团有限公司隆重揭牌：下属南京小洋人科技发展有限公司，南京小洋人乳业有限公司，青县小洋人水处理有限公司。集团总资产达3.6亿元，占地34万平米。 进入2007年以来，小洋人更是雄心勃勃。产品线丰富到12大系列，100多个产品：小洋人果奶系列，妙恋果乳系列，妙恋乳酸菌系列，北极冰（奶）系列，果冻爽系列，妙恋男生女生系列，利乐砖系列，恐龙家族系列，咖啡（姜汁）可乐系列，奶茶系列，乳酸菌系列，酷冻系列等。广告力度空前加大，从中央台到各省市电视台铺天盖地，狂轰滥炸。不论何时你打开电视，都能看到小洋人的品牌标志。今年小洋人的广告预算已过亿元大关。从品牌的宣传气势上要与娃哈哈的营养快线、乳娃娃、爽歪歪一决高低。销售目标直逼国产饮料品牌的极限值-----20亿元大关！（说其极限值，是因为多少年来绝大多数国产饮料品牌难以逾越这道门槛。可口可乐公司有位销售经理曾断言：国产饮料品牌的市场份额不会超过20个亿！辉煌一时的旭日升便是九八年刚达到这个顶峰，九九年便开始迅速萎缩。健力宝，汾煌可乐等等均未能突破）。 在此，笔者提醒小洋人：不要只和娃哈哈拼广告。小洋人与娃哈哈相比差距是多方面的。娃哈哈作为中国食品界第一强势品牌，除了自身强大的品牌力之外，其遍布全国城乡的营销From EMKT.com.cn网络，对传统渠道和现代渠道的全方位覆盖，其独创的联销体模式所具有的强大分销能力，以及一支庞大的训练有素的营销团队在市场每个环节的执行力等等，这些都是小洋人目前所欠缺的。也非一日之功，几人之力就能达到的。而这些都属于企业必须修炼的“内功”，广告属于“外功”。练这种“外功”很容易，多给电视台送钱就是了。 众所周知，PET包装的果乳饮料是小洋人率先在国内市场开发成功的（上市之初名字为优酸乳，后改为鲜果乳，国家出台禁“鲜”令后，又更名为妙恋果乳饮料）。一上市就深受广大消费者特别是青少年的青睐。产品一度供不应求，并成为小洋人的主打产品。一向善于仿制跟进的强势品牌娃哈哈发现商机后，很快推出了同类产品营养快线，并利用自己的品牌优势和网络优势，外加央视等媒体广告的重磅轰炸，营养快线、乳娃娃、爽歪歪系列产品的销量扶摇直上，2006年已超过了小洋人的销量。小洋人的增长势头减缓。并形成了城市市场娃哈哈占优势，农村市场小洋人占优势的竞争格局。 笔者认为，小洋人的当务之急不是一味地增加广告攻势，何况现在小洋人在广告力度上已经不亚于任何一线强势品牌了，连可口可乐也自愧不如，所以应适度降温。要知道可口可乐，娃哈哈在国内市场的销量都是过百亿，甚至是过200亿的霸主。警惕广告费用突破销量比的安全上限（一般认为食品饮料行业广告费用与销售额之比不宜超过6%）。适应市场新需求，调整自己的营销战略，迅速构建城市市场的销售渠道，特别是在现代渠道方面的缺陷。摆脱对经销商的过分依赖，逐步实现厂家对零售终端的掌控。走出上面靠广告轰炸、下面靠批发流通的老套路。尽快适应城市市场，适应现代渠道：如商超、餐饮、宾馆、学校、团购、旅游景点、车站机场码头、特殊渠道等等。 妙恋果乳饮料要比营养快线早问世三年。这一深受消费者喜爱的产品在市场各渠道的覆盖能力如何呢？以其销售业绩最佳的安徽市场为例，合肥等城市市场妙恋的铺市率不足60%，而营养快线却在80%以上。铺市率决定销量，这是营销学的基本常识。小洋人与一线品牌的差距主要体现在市场的基础工作上。产品铺市率的高低，对零售终端的掌控程度是一个品牌综合实力的体现。 长期以来，小洋人的市场管理模式十分粗放。新品上市甚至没有市场指导价格，更谈不上策划渠道各级客户的利润分配、进行各级价格掌控了。经销商成了市场的主人，想怎么卖就怎么卖，能赚多少就赚多少，终端零售价格也是随波逐流。这在产品具有独特卖点，差异化优势很强的时期还行得通。但进入激烈的产品同质化竞争时期，这种落后的营销模式显然是无法满足市场需求的。产品出厂后，是通过渠道传递到消费者手中的。渠道各级客户的利润空间、价格梯度的设计掌控，零售价格的定位是产品策划的重要内容，也是市场操作管理的依据和导向。 在一次国内营销高峰论坛上，很多企业对可口可乐公司骄人的市场业绩与卓越的品牌塑造羡慕不已，纷纷向可口可乐公司销售经理取经。该销售经理说，我们市场战略最重要的基石就是十分重视市场终端铺货率。通过不断提高市场铺货率形成与消费者市场互动。既方便消费者购买，也通过高铺货率传递成熟的品牌信息与系统的品牌价值。 可口可乐风靡世界一百多年，稳居碳酸饮料的霸主地位。其营销模式成为各品牌学习的典范。进入中国市场以来，其朴素经典的营销思想，从“买得到，买得起，乐得买”九字真言，到“无所不在，物超所值，心中首选”十二字方针，是对其成功秘诀的高度概括。 娃哈哈的联销体模式是国内品牌的成功范例。新品问世前，市场部就已为联销体系设计了科学合理的价格体系和利润空间。使得经销商、二批商、零售商都有积极性。要知道与价格相比，经商者更关心的是利润！营养快线上市过程中，终端零售利润高达0.5~0.8元/瓶，远高于所有一线品牌PET包装饮料的单瓶利润。所以尽管其零售价位较高（这也是娃哈哈按一线品牌定位的原则），依然凭借其强大的品牌力，以及完善的联销体系，在很短的时间里就占据了城市市场的鳌头。 一个很简单的道理就是：即便你的广告再响，即便你的产品品质再佳，即便你的价格也占优势，但如果不能被消费者方便地买到，你依然失去了销售机会。失去的机会只能是让给竞争对手。 广告密度很高的产品，往往阶段性终端铺货率很高。但如果没有持续的市场操作方案与持续的市场管理手段，终端高铺货率也往往是昙花一现。 小洋人与娃哈哈等一线品牌的差距还体现在缺少精干高效的策划班子。企业和个人一样，淘第一桶金可以凭灵感，靠运气。要实现持续发展壮大就不能仅凭灵感和运气。市场的开拓、维护和管理是一个巨大的系统工程，需要各部门，营销团队，经销商，渠道客户上下联动。商场如战场，策划班子就是自己阵营中的参谋本部。它将市场环境，行业信息，竞争对手在市场的表现等各种信息收集、整理、汇总，然后对自身可利用资源进行整合，制订出针对性很强的市场操作方案供领导决策采用。战争中一个战役的胜利是各军兵种、各种武器装备合理配置，协同作战的结果。每个部门，每个环节的工作都是整个战役的一部分，都很重要。市场费用的投入是资源在系统工程中的合理配置。绝非是简单的增加广告投入和给经销商加力度。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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