在卖场，零售商首先会按照供应商单品数量和销售业绩规范出各个品牌的货架面积和位置。可是正像中国房地产宗师李嘉诚所揭密的那样，房地产业制胜的法宝在于：地段、地段、还是地段！于是一些财大气粗的制造商不会甘心卖场分派的那点货架面积，开始投入巨资购买“地段”。这些厂家通常要购买多达一个BAY版的货架陈列，而且要挑选最好的货架位置，投入金额通常要超过2000元/月，费用之高令众多厂家无法逾越，只好望尘莫及。而有的卖场还会卖点关子，他们会给这些寡头凭空捏造出几个强势竞争对手，目的无非是想把自己的货架拍出一个更“理想”的价位。

　　于是，卖场成了房地产市场，一些中小企业连块“地皮”都很难获得，又何谈让消费者购买自己的商品呢？可是单单购买了正常陈列的货架还远远不够，这些寡头们还会再投上一笔巨资买下货架周围主通道的特殊陈列，费用标准直逼当地的房地产市场。一个省会城市，一个地堆的最低费用会达到2000元/M2/月；而单店业绩卓越的门店，其主通道地堆要达到5000元/M2/月，在北京、上海、深圳等一线城市，适逢重大节日更要炒到10000元/M2/月之高。虽然众厂家瞠目结舌，但是行业寡头还是乐此不疲地竞相购买，因为他们信奉：好地段就会带来好形象和好收益。这样，优势“地段”被寡头瓜分干净，一个愿买，一个乐卖，其它的中小厂家只好挪到“外围”发展自己。

　　SR公司是中国北方一个典型的国有企业，60年来其生产的调味品一直在同行业中占据着领军位置。但是随着竞争的加剧，今天SR公司面临的主要竞争对手变成了以雀巢公司领导下的TT品牌和联合利华领导下的JL品牌为代表的国际巨头。如此一来，在投入上硬拼无疑是以卵击石，定会粉身碎骨。

　　可是在2006年上半年，SR公司在陈列投入不到十万元的情况下，成功实现了长春市场7大零售系统的14家门店粉状调味品销售业绩第一名的战果。虽然SR公司在调味品区的陈列没有做到铺天盖地，但是整个卖场内SR的陈列却也做到了多点可见。洞察缘由，SR公司虽然没有做到宝洁那样实现“品类管理”，但是却巧妙地运用了“品类管理”的理论实现了“关联陈列”。

　　2006年，SR公司清晰地认识到，在卖场若想和TT、JL产品硬拼陈列无疑是自取灭亡。于是，SR公司在长春地区率先开始关注常规调味品货架之外的与目标消费者的生活形态密切相关的其它货架。这样做的优势在于：在推广和销售上，很少有竞品的直接干扰，操作成本低，推广范围广。

　　可是，卖场内各个品类的货架都极为有限和宝贵，竞争之惨烈甚至要远远高于调味品，SR的产品往哪摆呢？　　

　　一、直逼卖场内的“菜市场”

　　卖场的生鲜销售区域必不可少，愈大的卖场对生鲜的重视程度便会愈高，这里无疑是一个现代化的菜市场。

　　SR公司经过深入细致的调研发现：生鲜销售区域中，蔬果销售区和散装海鲜区很少受到厂家的关注，因为这些产品当前在中国尚未形成品牌购买要素，所以还没有哪个厂家在这里进行宣传。而蔬果、散装海鲜同调味品一样，都是为人们的餐饮需求服务，人们对这些产品的消费存在很大关联。同时，卖场内的房型结构是一样的，虽然蔬果区没有国际巨头大把大把地投入陈列，但是这并不意味着盖房子时蔬果区就不需要整根整根的柱子来支撑。很明显，蔬果区有大量的柱子在闲置。于是，SR公司同卖场协商，要对蔬果区的柱子进行免费包装，图案主要以蔬果和海鲜为主，这样会让蔬果区变得更醒目，但条件是允许SR公司在柱子上陈列自己公司的产品。于是，SR公司在长春市场7大零售系统的14家大卖场共包了20根柱子，每根柱子的包装成本为3000元左右，总计花费近6万元。随后，SR公司更加关注自身产品同蔬果和散装海鲜的关联性。譬如，在火锅产品销售区域SR公司集中陈列了公司的骨汤产品，因为骨汤是火锅的上乘底料；在蔬菜销售区域，SR公司则主推公司的味精产品，用来炒菜、炖菜；在冰柜的上方则会放些保质期较短的鸡粉、蚝油产品┄┄

　　一个月下来，14家大卖场的销售额实现了近60%的增长，原来一个卖场的月均销售额在一万元左右，现在14家卖场的月总销售额实现了20余万元。而SR公司只是花费了一个制作成本，陈列费用卖场分文未取，相比于货架区的残酷竞争简直是一劳永逸。　　

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