推广工作作为一个公司营销工作的重点，并且担负着成熟品类如何继续拉大与竞品差距、发展中品类怎样逐渐发展成为企业的支柱型产品、新上市产品能否存活并且有所发展等诸多使命，从传统意义上讲，我们认为推广就是一种秀，一种锦上添花，重在推广的形式和现场气氛；这样的理解当然有可取之处，但又有些失之偏颇，它应该是一件与市场基础、市场表现、品牌运作、人员素质等综合因素的考验，更是对一个团队的协作能力与管理水平的检验，所以我认为要想真正的做好推广工作，应该将以下几个相互关联的工作做好！就拿大家熟悉的一座建筑的各个组成部分为喻来讲吧，由地基、框架、承重墙、外立面以及物业管理等部分组成！

　　首先，以市场基础工作整顿为切入点，为推广工作打下坚实的根基，就像一座建筑的地基！　

　　基础工作，尤其是落到一些细节上的事情，往往更能体现一个企业的生命力并预言一个企业未来发展的速度以及向何方向发展，经过我们几个销售年度的不断努力，基础工作已经得到了大家普遍的认同和重视，目前仍待改进的有：建立一套市场基础工作统一、清晰、可执行的标准； 每个销售单位有专门的人员长期坚持不断地检查和及时的整顿，避免只是公司要求的时候抓一阵子，平时会松懈； 基础工作在各个区域的差异化发展。

　　具体工作是：

　　1、基础工作标准的制定及统一宣讲，让所有的销售单位明确一个最基础的市场要求，达到思想认识和实际行为上的动作统一；　

　　2、各销售单位的促销主管专职负责基础工作的日常检查和及时调整，加强促销主管的市场基础工作现场指导和培训能力；

　　3、对销售部门及市场部所有人员进行培训，建立一套市场基础工作培训规范流程和统一讲义；

　　4、业务人员在此期间内完成自己所辖区域各个经销商老板及员工的基础工作宣讲工作。

　　其次，梳理或者建立各个销售单位各部门之间的协作关系，协助建立一套完善、高效的部门协作流程，以制度化行为保障市场部在各销售单位工作的有效性，建立流程、完善制度，为推广工作搭建完美和谐的架构，就像一座建筑的框架！　

　　其实各个销售单位对于市场部的重要性都能理解，但是多数情况下我们的分公司经理感到分公司市场部有一种鸡肋的感觉，食之无味、弃之可惜，而更郁闷是很多分公司市场部的成员觉得自己像是一个打杂的，平时工作职责不清，也出不了什么业绩，从而影响工作的积极性，还有分公司的其他部门尤其是销售部门又觉得市场部像是一个只动嘴不动手的吃闲饭的或者像是一个打小报告、找事的部门，也是不理解。如上种种情况很多分公司都存在，究其根源，并不是说个人的能力问题，而是因为在分公司管理上缺少了一个顺畅的部门协作流程！

　　因此，计划将市场部以及推广相关人员的工作职能进行一个详细的阐述并编订成文，协助建立一套分公司内部协作及部门衔接流程，通过加强管理的手段保障推广工作的长远发展。

　　第三、加强所辖区域各销售单位对于公司总部重点推广的执行力，开展推广演练和评比，做到能够严格按照公司的要求和时限在全区域内完成各项推广，这就像一个建筑的承重墙，要支撑起整个大厦！

　　基础与流程建立之后，所有的重点就应该落在推广在各个销售单位执行的有效性和完美程度，这是推广工作的重中之重，所以我把它比喻为承重墙。

　　计划在公司总部统一性推广最集中的时段开展练兵，正好可以进行评比，通过评比找出差距、及时跟进，提高整个队伍的执行力。

　　第四、培养各市场差异化推广能力，结合区域特色，选择差异化产品和特殊渠道进行推广，这就像一座建筑的外立面，总能体现千般特色、万种风情，也是一个市场与另一个市场相比较的差异化体现！

　　到达这个层面才是真正达到了我们通常所理解的“秀”与锦上添花之境界！计划通过基础的完善、流程的保障以及推广的练兵，打造一支能够因市场而异的、充满活力的市场人员。

　　第五、持续不断的加强人员培训，打造企业核心竞争力，这就像一个楼盘的物业管理，起到保值与升值的作用！

　　市场操作手段是能被竞争对手很快复制的，而企业能否长期占据市场优势，核心竞争力、不可在短期内被复制的竞争优势只能是人的素质，是否拥有一个有着坚实的理论基础、有着丰富的市场操作经验、有着超强的市场敏锐度、有着团队协作精神的销售团队！　

　　计划该工作贯穿整个年度工作的始终，不断地开展培训，制定一个计划，这个工作需要结合实际需求开展，对各销售单位开展培训需求调查，进行针对的培训，这个后期再附详细的培训计划及培训课件。

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市场推广中我们尝试了什么？ （2000-07-11, 《销售与市场》杂志）