但当时中国的实际情况是农民远远多过工人，主要矛盾是农民没有土地，用今天比较时髦的一词形容一下，当时农民是海量，工人是少数，海量的农民这个市场，最有吸引力的、最有核心卖点的产品是土地名义上的所有权。这个问题今天比较好理解，再拿互联网说事，在九八年我重回上海时，那时互联网刚刚兴起，无法想象今天一个人的博客会有上千万的人去看。那么，九八年的互联网上发展什么应用，顾客一定是非常非常地门可罗雀，因为没有海量用户，也无从找到什么核心卖点短期内暴发。此时，不管是什么企业，要坚持到成功那一天需要强大资本支持才行。

　　好在毛泽东27岁前没有离开过湖南，参加革命后也是花了大量的时间考察农民运动，他天生接触的是海量的用户，那么就有机会找到中国革命成功的钥匙。

　　秋收起义上井冈山，这是毛泽东第一次找到了中国革命的新战略。以往战略都是建立在中心城市暴动的基础上，想一次性成功，包括企业总部党中央也都是建立在上海。多次工人暴动的失败，已经从实践上说明这条路要革命成功非常艰难。作为企业定战略，是应该完全基于竞争基础上来制定，面向工人阶层的战略可能是从一开始的定位上有问题，没有抓海量用户的需求，并且中心城市的反革命势力必然强大，那么，新的战略完全仍旧从无产阶级革命出发，所不同的是，这次从海量用户需求入手，产品品牌是土地名义上的所有权问题，进入的市场更是天高皇帝远的蓝海-三省交界的井冈山为中心的农村市场。这里我们可以看到中国革命有城市、农村两个不同的细分市场，而顾客则分别是工人阶级和农民阶级，他们同属于无产阶级阵营，是中国革命的生力军。

　　我没有考证过毛泽东是何时鲜明地提出“农村包围城市”的战略，但他这思路的形成，是基于城市工人暴动的屡次失败以及他更清楚农民市场的机会，而建立起来的企业策略。实际上，我们现在可以清楚地看到，中国革命产生了周恩来为代表的海归派的“城市暴动战略”和毛泽东为代表的本地化的“农村土地革命战略”。

　　从企业经营角度看，这是典型的两种细分的市场之上的营销战略，海归派的企业文化以及经营策略未必适应本地市场，来到中国的互联网巨头，无一败给了中国本地互联网企业，恰恰证明了来自另一个竞争环境下的企业战略换了环境就会发生水土不服。另外，城市暴动战略的成本极高，市场上打压的对手就在身边，反革命势力从终端上直接拦截消费者，更多的市民处于反革命势力的客户代表的“关心”之下。最明显示的例证是，当“农村土地革命战略”另一人彭湃从农村市场来到城市市场，不久便被反革命抓捕杀害，尽管是由于内部人叛变导致，也说明了“城市暴动战略”的员工流失率高居不下。

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