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医药企业十大败象


中国营销传播网, 2007-03-19, 作者: 金朝团队, 访问人数: 5544


  业内专家研判,继2006年药监风暴后,2007年将是医药行业转折年,医药行业的春天即将到来。固然,药企做到如西安杨森(处方药代表)、修正药业(OTC代表)、珍奥(保健品代表)者毕竟是少数,在新一轮的发展高潮中能够分享产业发展成果就算不错了。但残酷的现实是,遍观国内药企,为数不少的企业不光没有做好准备迎接新机遇的到来,却挣扎在生存线上,败象已露,面临崩盘的境地。历经艰难,跨过GMP门坎,倒在后GMP、后药监风暴、行业春天来临前夜,岂不令人扼腕叹息?败象有迹可寻,汇总药企十大败象,鸣响十大警钟,通察明鉴,快速反应,置之死地而后生,力挽狂澜于未倒,仍大有希望。

  1、 老板短板。

  企业的老板或者主要经营决策人其实是企业这个“木桶”那块最短的板,事实上决定企业的生死存亡,特别是在中小型民营企业。老板的思想高度决定企业能走多远,老板的品德决定企业的诚信,老板的抗风险、抗压、危机处理能力决定企业的免疫能力,老板对人力、产品、市场、资本、品牌等资源整合经营能力决定企业的生存质量和发展效率。

  老板能力短板的难题可以用适配的职业经理人弥补解决。但往往在实际企业运营当中,老板的固执己见会形成弥补自己短板的障碍,怕“露短”,总认为比职业经理人高明。有的老板把人请来,竟然不是用人之长,而是去“执行自己之短”,如果职业经理人在同一方面也是短的话,就麻烦了。西南一民营药企,上世纪90年代,靠肝药起家,建成了自己的GMP工厂,但现在把好好的厂扔在一边,带着药品营销副总跑到广东去搞凉茶,结果可想而知。

  老板思想和品德的短板则只能靠自己修炼和弥补。南方的一个民营药企老板据说是在八、九十年代靠倒卖批文、哄骗货款、欺诈合作伙伴等有“原罪”手段完成了原始积累,终于可以洗手不干,异地建起了GMP药厂,理应从此正当经营,正常发展吧?但老毛病不改,或许已经成了习惯,在申报品种时涉及虚假材料和行贿,还查出和老ZHENG 关联,在药监风暴中,倒下了。

  明媚春光,正道大道。

  老板短板,春光不再。

  2、 战略迷失。

  柳传志概括企业经营管理三要素是“建班子、定战略、带队伍”。定战略的意义和重要性、原则、方法、内容、步骤等说起来是常识性的东西,但为什么在药企的现实运作中就容易出现偏差,容易迷失呢?为什么国内6000多家药企也就几个做得比较好、比较大呢?大部分默默无闻维持生存,甚至连生存能力都让人忧虑呢?是不是首先战略上就已经出问题?答案是肯定的。

  自2005年以来,行业内就出现了一窝蜂搞OTC、一窝蜂搞第三终端、一窝蜂把药品当保健品卖,搞会议营销,是单纯的看到在每个方向都有成功的企业吗?还只是癔想为新的救命稻草?适不适合自己去搞?有没有匹配的资源去搞?到底想清楚了没?

  战略迷失,会出大问题的!

  3、 资金断链。

  看到不止一家药企,厂房建起来了,GMP也通过了,产品生产出来了,市场却无法进行正常拓展了,因为没钱了,资金断链了。原来身价几千万,都砸在了药厂上,以为造好了一个印钞机器。但产品卖不出去,资金无法回笼,一时陷入尴尬的境地。营销人员招了一批又一批,玩了命地催回款,也是没辙。

  资金之痛,要命。资金之痛,根在企业资本运作出了问题。本来企业在前期规划中理应留置未来市场资金,本来生产和市场是哑铃结构,中间的链断了,企业真“哑”了。企业在市场资金流形成良性循环之前,要么提前留置市场开发费用,要么做好后续融资准备,才能使生产、市场两头不误。

  资金不断,哑铃不哑。

  4、 市场乏术。

  上广告吧?很多做大做的好的企业都是这么干的。哈药一年11亿广告换回80多亿的回款;修正一年3亿多的广告,2006年做到42亿,据说是保守数字;仁和中央台广告一打,随着陈道明一声“感冒,就用仁和可立克”,货卖地哗哗地。但看看自己帐上的钱好象支撑不了多长时间的央视广告。

  宝押在终端吧?庞大的人海战术人力费用也不菲。

  招商吧?那么多年了,总是“招伤”,此路伤情。

  还是做临床吧?知难而退。

  上会议营销吧?自己的产品不适合,代理别人的产品做,不对啊,自己的厂子不白玩了吗?

  跟风第三终端吧?庞大的、分散的第三终端网点路仿佛是那么地远。

  市场需要聚焦,市场之术也需要聚焦。慎重衡量、审视自身的产品和市场资源,选择适配的市场策略和操作模式,集中资源,术有专攻,才可能是市场破局之道。


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