《孟子•公孙丑下》：“五百年必有王者兴，其间必有名世者。”

　　2000年以前的王者是高喊“我来了,我看见了,我胜利了”的凯撒大帝；1300年前的王者是以“到处追杀你的敌人，侵略他们的土地，掠夺他们的财富”为快乐的成吉思汗；而在今天，引领全球工业品市场的王者是那些拥有强势品牌的跨国企业——它们深谙营销之道，市场份额傲视群雄；它们以非凡的创新能力领导消费，创造需求；它们游仞于国际资本市场，纵横天下；它们十年磨一剑，以独特的品牌魅力影响人类上百年。

　　提起它们的名字，有些我们耳熟能详，有些却显得十分陌生。虽然未被大众所熟知，却丝毫不影响它们在BtoB(企业对企业) 市场中各自领域的霸主地位。据联合国发展计划署统计，虽然这些具有国际知名品牌的企业在全球品牌中所占的比例不足3％，但市场占有率却高达40％，销售额超过50％。它们是：

　　蓝色巨人IBM

　　微处理器之王英特尔

　　流体控制技术巨头ITT

　　电气巨子ABB、GE

　　工程机械巨头卡特比勒、英格索兰

　　石油化工大鳄壳牌

　　化工巨头巴斯夫、陶氏化学、杜邦、拜耳

　　轮胎巨头普利司通、米其林、固特异

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　　它们究竟靠什么在具有不同文化背景的市场中挥刀立斩本土品牌于马下？他们究竟靠什么在经历上百年风雨和无数次惊涛骇浪之后而愈发朝气勃发？它们究竟靠什么使自己旗下众多品类的产品都能在市场上所向披靡，无往不胜？　　

　　强势品牌——王者点石成金的魔法　　

　　技术创新、资本运作、收购兼并、管理创新和品牌战略是跨国企业征战全球工业品市场的主要武器，而以品牌资产管理为核心的全球品牌战略无疑扮演着不可替代的重要角色。

　　品牌，这个一直被认为是消费品营销领域的专属名词如今已经被众多BtoB（企业对企业）市场上的跨国企业运用的炉火纯青，它们对品牌力量及品牌管理的信奉已经远远超出了发明这一规则的传统消费品市场。成功的品牌管理不但帮助这些跨国企业实现了成就王者霸业的伟大梦想，更使它们拥有了可以点石成金的无边法力和神奇能量；在美国《商业周刊》评选出来的2006年全球最具价值品牌100强的榜单上，消费品品牌可口可乐排名第一，而排名第二的微软，排名第三的IBM，排名第四的通用电气和排名第五的英特尔均为工业品品牌。

　　具有强大影响力的全球品牌是跨国企业跨越国界和不同文化市场时的有效沟通工具。它使跨国企业在全球范围内都可以用较低的成本快速进入新兴市场；它使跨国企业可以在并购本土企业时依靠强大的品牌价值取得谈判的主动权和资本控制权。

　　当营销界为达能集团雪藏乐百氏品牌而扼腕叹息的时候，众多的国内工业品品牌其实早已经被跨国企业收入囊中。在轴承行业，美国铁姆肯公司收购了烟台轴承，Torrington收购了无锡轴承，德国FAG集团收购了西北轴承；在内燃机领域，德国博世公司收购了江苏无锡威孚；在润滑油行业，壳牌收购了统一；在工程机械领域，美国凯雷投资集团收购了徐工，卡特彼勒收购了山工、神钢收购了成工……。

　　具有强大影响力的全球品牌是驱动跨国企业快速发展的发动机。它使跨国企业可以获得更多的商业合作机会和品牌延伸的机会；它使跨国企业可以获得更高更持久的产品溢价；它使跨国企业与客户的营销沟通（广告、促销、公关、事件营销等）变得更加有效；它使跨国企业可以获得了更高的市场占有率甚至实现寡头垄断；它使跨国企业可以招募到更优秀的人才加盟；它使跨国企业可以吸引更多的投资者；它使跨国企业保持持久的竞争力和可预期的长期回报。

　　具有强大影响力的全球品牌是跨国企业发展的保护神。它可以使跨国企业拥有更多更忠诚的顾客，降低长期经营的风险；它可以使跨国企业在竞争性营销活动中受到的影响程度较低；它可以使跨国企业在遭遇类似“杜邦特富龙事件”这样的危机时能轻松化解。

　　对于今天的工业品厂商而言，没有品牌或许可以生存，但却注定无法持续和快速成长。“世界是平的”，全球化的趋势使品牌成为产业价值链中最具价值的一环，当拥有强大品牌的企业借助品牌的驱动力牢牢控制着产业链上游的时候，那些没有品牌的企业不得不在产业链的下游苦苦挣扎或沦为代工苦力。

　　20年前，默默无闻的英特尔（Intel ）开始生产CPU时，它曾在IBM等PC主机巨头的打压和竞争对手的价格围攻之下举步维艰；15年前，英特尔开始启动“Intel Inside”计划以创建强大的公司品牌；今天，英特尔占据全球CPU市场80%以上的份额，凭借着品牌魔法的巨大能量反控戴尔、康柏、IBM等实力强大的主机厂商。

　　一样的CPU，不一样的英特尔。是谁赐予了品牌如此神奇的法力与能量？品牌的魔力究竟源自何处？

　　透过英特尔 “Intel Inside”计划的巨大成功我们似乎可以得出这样的结论：品牌的魔力源于市场，源于客户。是客户赋予了品牌无边的法力和神奇的能量，品牌创建与品牌管理必须坚持以客户为本。　　

　　探索王者魔法的奥秘——创建强势工业品品牌的五种元素　　

　　能够称得上强势的工业品品牌凤毛麟角，足可以证明创建一个强势的工业品品牌绝非易事。通过对数十家拥有强势品牌的跨国工业企业在品牌资产管理方面的资料进行系统的研究，使我们能够有机会发现王者品牌魔法的奥秘——创建一个强势工业品品牌所需的五种元素。　　

　　第一种元素：品牌定位　　

　　品牌定位，就是为品牌在市场上树立一个清晰的、有别于其他竞争对手的、符合目标市场客户需要的形象和特征，从而在目标客户心中占据一个有利位置。拥有定位的品牌才是强势品牌，因为它拥有与众不同的概念，当顾客产生相关需求时，就会自然而然地把它作为首选。

　　品牌定位的最终目的是在目标客户心智中建立区隔。究竟应该如何进行品牌定位？定位大师特劳特给了我们明确的答案：品牌定位的第一步是分析行业环境，就是要对市场环境和竞争对手进行分析，分析竞争对手（包括行业领袖）的已经成功建立的区隔；品牌定位的第二步是寻找区隔概念，就是在还未被其他竞争对手占领的空白区域寻找可以进行有效区隔的概念；品牌定位的第三步是找到支撑点，就是让区隔概念变得真实可信而非空中楼阁；品牌定位的第四步是定位传播，即把已经设计好的区隔概念通过传播植入目标客户的头脑之中。

　　品牌定位必须坚持的一个战略原则就是聚焦和专注。一个代表一切的区隔概念实际上什么也不能代表。区隔概念必须进行有效聚焦，才有可能被植入客户的心智之中，成为真正的品牌定位。衡量一个品牌定位是否聚焦的标准是看这个品牌是否成为客户心中某一重要价值的代名词。

　　在汽车行业，宝马代表着驾驶的乐趣，富豪：（Volve）代表安全，奔驰代表名望与地位，它们都成功的在客户心智建立了属于自己品牌的区隔并取得成功。

　　如果产品已有一个清晰、表达准确的区隔概念，再去制造更多的定位版本只会使它显得越发混乱。雪佛兰（Chevrolet）以前代表高品质家庭轿车，销量在北美市场排名第一。后来，各种各样的概念把它彻底变成了“四不象”：它可便宜，也可贵；它可以是私家轿车，也可以是运动车；它还可以是卡车和厢式货车。总之，雪佛兰（Chevrolet）似乎可以“满足所有人的所有需求”。今天，雪佛兰的销售排名已经落到第四位。

　　很多人认为只有非常有实力的企业才可以做品牌，其实不然。在工业品市场上，规模不等于竞争力，客户心智中的强势地位才是真正的竞争力。没有心智资源的企业，规模再大也没有意义。

　　IBM原来曾经占有“大型主机”的定位，该定位使它成为了美国最成功的公司。后来IBM把品牌相继延伸至小型机、个人电脑、软件、芯片等领域，以至于被各个领域的专家级对手肢解。IBM在PC机领域被康柏、戴尔打败，在软件领域输给微软，在芯片领域被英特尔打败。由于各领域的败退，IBM1993年亏损高达81亿美元。

　　在低压变频器行业公认的领导品牌既不是AB、ABB，也不是西门子、施耐德这些跨国巨头，而是来自丹麦的丹佛斯（Danfoss），因为丹佛斯只研究变频器，丹佛斯品牌已经成为变频器领域可靠质量和安全操作的代名词。

　　再强大的单一品牌也无法占领所有细分市场。为了在不同的细分市场上保持领导者地位，跨国企业往往利用代表着不同定位的子品牌保持聚焦。

　　美国 ITT工业集团是世界上最大的泵业集团，拥有众多国际知名水泵品牌，它们并没有使用ITT这个单一品牌。而是根据泵的用途、种类不同和目标客户的不同使用飞力（Flygt）、捷斯克(Jabsco)、富捷(Flojet) 三个工业泵品牌、罗伯特（ROBOT）潜水泵及空调泵品牌，古尔兹（GOULDS）深井泵品牌， B&G空调泵品牌，罗瓦拉（LOWARA）不锈钢水泵及供水机组品牌。　　

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