中国的非主流经济模式的民营企业都带有家族文化的特点，在不同的阶段，市场游戏规则都向家族式企业提出新的考验，本人谋职十多年，呆过国企，也是在家庭式民营企业里渐渐成长起来的，笔者重拾这个家族式管理话题，深有感触，从企业文化的角度，把家族式企业发展归为三个阶段：1、家族文化阶段；2、老板文化阶段；3、企业文化阶段。家族文化或老板文化阶段是企业实现原始积累的阶段，企业文化阶段，是企业现代管理提升阶段。

　　首先谈谈家族文化，家族文化，主要以血缘关系、宗族关系为基础，以血缘关系或族人的价值观为核心，而形成的一个群体。 家族文化在企业创业初期曾有过许多积极的意义，但随着企业的进一步发展，企业必须突破家族文化带来的发展瓶颈，从而使家族文化成为企业有益的组成部分。下面以K、N两个温州鞋企在家族文化和老板文化阶段的案例来展开下文：

　　K作为家族式企业是一个典型的家族文化企业，老板共有四个，多头管理，企业发生的一些事，不知听谁的，部门如生产部、人力资源部、营销部、开发部、财务部等用的都是自家人，即表兄表弟亲兄亲弟及他们的老婆等，一个也不闲着，全部上阵，生产线的人也多用老家那边的人，连门卫老师伯也是老板们的长辈或亲戚，家族式管理为K建立了一堵严实的墙，对外人就象“防贼”似的，K家族式企业，是温州模式早年的一个“活化石”，能今日饱眼，也算是一种荣幸！

　　笔者经过分析，经过家族文化管理，K企业优势及弊端有如下几种：

　　优点：

　　1、几年前，由于W市场处于相对的蓝海状态，K家族团队凭着吃苦耐劳的精神，劲往一处使，通过针对性开发，用男鞋，有幸攻下了W区域市场，打造了该区域优势品牌。正是这种成功文化，这成为他们建立人际关系网和交友之逻辑前提。

　　2、不会随便跟风去作一些“烧钱”的运动，在这个品牌代言盛行广告乱吹的竞争年代，K不请形象代言人，宁愿花个百来万去买一个商标，在他们的思维里，商标买过来是自己永久性的无形资产，形象代言人终归还是别人的，在品牌策划方面，也是以固有的W区域成功经验为策划的样榜，不会随便去走险。这种“唯我”的思想，对控制企业风险也产生了一定效果。

　　3、家族成员因为创业之时体验过超常的辛苦，因此他们普遍都比较节俭，反对浪费，这对降低企业成本起了很好的作用。

　　4、家族式管理可以降低监督和约束成本，减少管理风险。家族成员的责任心比较高，这是创业的时候不可缺少的一种精神。

　　缺点：

　　1、信任内外有别，宁愿自己少赚点，也不会让外人多赚点，对外来人才不信任，对下属的能力也常常是

　　怀疑的在他们心中，是这样认为，外地人在他们的企业里只是勿勿过客，自己的人没有特殊情况总是会在身边的，也是自己的人。

　　2、由于企业在创业时，老板养成了大小事亲自过问的习惯，这几乎成了家族成员的条件反射，例如市场招商，董事长凡事必亲临，就是不懂也装懂，外人去做，自己就是不放心！原因很简单，客户不可以受外人影响，不让外人控制客户，外人跳槽的时候，这样可以避免客户倒戈。在营销方面，不让外人插手，连外地出差考察市场的机会也不给营销部外聘人才，倒是老板三番五次出差不断，但好象也没有带回很有价值的市场资讯。由于家族式企业市场监控程度小，监控主要来自家族内部，使得企业的运作缺乏透明度，外部难以通过正常途径得到，试想，这样的企业如何规划未来的框架？

　　3、把市场交给代理商去管，企业与市场近乎真空状况，一个所谓的有限责任公司，一个年青的商务文员

　　都没有，客户跟着一帮老师伯老师母级的人通过电话打交道，这怎么能更好地服务客户！

　　4、家族成员一直抱着W区域的成功经验，躺在家族文化的“堡垒”里面，面对不断激烈的市场竞争，守株待兔，却只想靠标志性产品等待又一个奇迹出现，殊不知，先前的W区域的优势的市场环境已经由蓝海进入红海状态，一个新的危机将会降临到这个企业了，不难分析，这样的家族式企业，能创出第二个区域顶级市场，那也是天方夜潭了！

　　5、管理的起点低：(1)、管理不到位，管人，应该是治人，而非治于人，目前外聘生产主管是被本地老员

　　工控制，在犯错误的时候，怎么处理成了一个难题，从而使企业的管理措施实施不到位；（2）、产品的质量不过关，新员工占到总员工数的30%，且都是从K企业里接受培训的，K牌平台本身低，培训的起点太低。管理不会有突破性的创新，导致产品质量不理想。

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	郑锦辉：资深营销实战专家，2006年中国杰出创新型职业经理人， “品牌A型理论”、“破壁营销理论”原创提出者，“鞋业专题”营销策划自由职业第一人”，从事市场营销十年之久，在品牌战略、企业策划、市场推广、创新营销、通路建设、产品物流等方面积累了丰富的实战经验。
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