1990年，梁启超在百日维新失败后的第二年写下了著名的《少年中国说》，文中感慨：故今日之责任，不在他人，而全在我少年。少年智则国智，少年富则国富，少年强则国强……

　　当今天，我们看到一批潘刚、赵勇这样的“国企二代”登上历史舞台时，看他们的意气风发、挥斥方酋，带领困境团队再现辉煌。我们不禁感慨：国企之青春再现，理应力推少帅当政！

　　1983年，33岁的郑俊怀被任命为呼和浩特市回民奶食品加工厂（伊利前身）厂长；

　　1985年，41岁的倪润峰被任命为国营长虹机器厂厂长。

　　在经济改革如火如荼的岁月里，这些年富力强的“国企一代”经营者凭借独特的管理理念、锐利的营销手段、准确的市场定位等逐步积累的优势，将自己统帅的企业分别打造成为了中国乳品行业、中国家电行业的“领跑者”。　　

　　成功是一面旗帜，更是一道难以逾越的障碍。在这些“改革先锋”的一路凯歌中，关于接班人这样敏感的问题似乎没有谁会主动提出。作为“国企一代”，似乎关于后任者的问题从来都不是自己能够左右的事情，自然也很少过问。而作为大股东的国资部门，似乎也觉得在“国企一代”还在发光发热的时候提出这样的议题也有所不妥。因此中国许多国企的换帅之举都是在十分非常的情况下发生的。这仿佛总是在一个树枝折断或折弯时，才意识到茂密的树枝也需要经常修剪和护理，而最终的结果往往都是在挫折与磨难之后难续往日辉煌。　　

　　这样版本的故事还是不可避免地出现在了长虹和伊利的身上，2004年，当“家电枭雄”倪润峰黯然退场后，41岁的赵勇被任命为四川长虹电子集团有限公司董事长、总经理；2005年，当“草原雄鹰”郑俊怀锒铛入狱后，35岁的潘刚正式担任伊利股份有限公司董事长。两个一如他们前任担任“旗手”时一样年轻的经营者，就在匆忙与混乱中，推向了镁光灯四射的“国企舵手”的位置。　　

　　相信他们的惶恐一如他们的信心一样满满，但是在肩负前任者辉煌的光环和遗留问题的巨大压力中，两位年轻的少帅显示了过人的胆识与魄力，发挥了继任者良好的传承与发扬，短短两、三年的时间内，所取得明显成果均获得了政府、股东、媒体、公众的一致认可。　　

　　将这样两个不同行业、不同发展轨迹的国企少帅放在一起进行比较研究，显然是无需再“一叶障目”去累述他们的辉煌与不易。本文只是希望通过他们不同时间、不同地域、不同角色之间相同、相异的一些视点与作为“窥一斑而见全豹”来观察和思考“少帅当政”的路线图、方法论和成功策。　　

　　说起“反骨”，一种是物质性的，指的就是枕骨，又名后山骨。一些人枕骨突起，就具备了反骨的基础，侧面看他们的头像，就像一个刻意夸张了的问号。同时，反骨也可以指额头特别突出者，叫额前反骨，民间俗称“锛儿头”。　　　　

　　另一种则是精神性的，原是指那些具有叛逆性精神气质的异端、叛徒、内奸等等。诸葛亮当年要杀魏延，据说就是因为魏延有“反骨”。历史上，骨相常被当作诛杀异己的借口，所以政治异己常被贴上“反骨”、“反气”、“反形”的标签。在20世纪50年代中后期的中国，又出了两个被最高领导人斥为“脑后长着反骨”的人，一个是水利专家黄万里，一个是开国元勋彭德怀。事实上，这两位被称为“脑后长着反骨”的人，都是忠心耿耿的爱国者、都是支撑共和国的脊梁、都是有着一种对人民极端负责的大无畏精神。　　

　　如果从宿命的角度来看，今日潘刚和赵勇，在郑俊怀和倪润峰看来，应该都算是长着“反骨”的人。虽然潘刚和赵勇不是促使“郑俊怀事件”、“倪润峰下野”的直接原因，但是也许没有这两位的长期存在与公开化的矛盾，自己的功成名退、和平交班也许还是一种可能完成的任务。

　　潘刚：原则问题上的不妥协

　　2002年7月，32岁的潘刚就任伊利集团总裁兼液态奶事业部总经理，成为中国大型企业最年轻的领袖之一；2004年2月22日，潘刚全面负责企业经营工作；2005年6月20日，潘刚正式成为伊利新掌门，担任伊利董事长兼总裁。10年的职场生涯，让潘刚从一个农大的学生成长为百亿国企的掌门人，这不能不使其做为一个成功的职场标杆人物而备受关注。

　　在国企领导人年龄结构老化的现状面前，潘刚无可比拟的年龄优势无法回避；不仅如此，按照国企选拔人才的惯例，潘刚也有一张相当漂亮的履历表：土生土长的内蒙人，在内蒙古大学毕业后进入回民食品厂（伊利前身），从底层工人摸爬滚打干起，不足30岁便创造伊利液态奶事业部的销售奇迹，每年为伊利贡献了60%的利润。

　　如果说年龄、资历、业绩是潘刚事业腾飞的重要基石，那么我们不能不说，与郑俊怀之间公开的矛盾是其最终获得事业重大转机的“机遇”。“郑俊怀事件”所引发的“伊利危机”已经过去，一位熟悉伊利的内蒙古大学有位教授接受媒体采访时总结到：伊利之能够在高管出事后“平稳着陆”，一是因为伊利有一个得天独厚的大草原（奶牛基地），而是有一个具有20年历史的好品牌，再有一个就是没有进入郑俊怀圈子的好总裁。

　　潘刚如此年轻担任伊利集团的总裁，据说是因为当年郑俊怀与与杨桂琴之间矛盾的一种产物，目的是通过对潘刚的权力增加来牵制杨桂琴。在伊利内部曾有一种说法“铁打的郑俊怀流水的副总裁”，即使当年离开伊利的牛根生都已经是郑俊怀的第8任副手了。因此当年在郑俊怀看来，“小年轻”潘刚一定会对自己的指令言听计从、对自己的提拔感激涕零、对自己的决议双手拥护。但是令郑俊怀没有想到的是，潘刚进入角色的时间很短，马上就开始显现出一个公司总裁对财务工作、董事会决议等工作的重视，而这些举动显然已经威胁到郑俊怀“一言堂”的位置与习惯。于是2004年5月，郑俊怀曾经提请董事会罢免潘刚，并亲自找董事会的有关人士逐一谈话，但因为潘刚出色的销售业绩而未得到董事会批准。两人之间的恩怨于是成了伊利内部心照不宣的秘密，此时功高盖主、年轻气盛的潘刚已经让郑俊怀大为不快。

　　最终导致两人公开决裂是在2004年6月份罢免独立董事的问题上，这标志着潘刚和郑俊怀的矛盾的公开化，潘刚原来兼任液态奶事业部的职务因此也被取消，只保留总裁一职，但在郑俊怀的强势之下，也只是虚职，并没有具体负责什么业务。

　　世事万物无法假设，如果允许假设的话，我们不知道如果当时郑俊怀千方百计调动各种资源最终“摆平”了各方面的关系，那么对于潘刚来讲“秋后算账”一定是在所难免的。也许今天的中国乳业不仅少了一位少帅，而且弄不好北京大学又多了一名“二百公里之外、两年之内”限制的内蒙古学生。如果还允许假设的话，我们不知道如果潘刚没有写下那草草几笔意见，“伊利危机”爆发后，政府主管部门还会不会义无反顾的决定由潘刚来主持大局？也许弄不好又会像其他大型国企出事之后那样，出来一个国资部门的高管或是副市长一级的人物来主持工作？甚至我们还可以假设，如果不是因为董事会的存在，一个位高权重的国企负责人完全可以用一点点小小的政治技巧，将潘刚“小儿”轻轻“拈死”，然后高度给与评价帮其“超脱”。

　　因此今天的潘刚如果要感谢，应该感谢自己清晰的判断和对原则问题的坚持，没有这“反骨”的执著，也许也不会有今天的顺利“登基”。

　　赵勇：战略方向上的不赞同

　　相比于潘刚相对平稳的一帆风顺，赵勇在长虹的经历可谓起起伏伏。而这起伏的人生中永远少不了“倪润峰”这三个字，加盟长虹是因为倪润峰的“三顾茅庐”而盛情难却；升任总裁也是因为倪润峰的“健康原因”而顺利掌权；离开长虹同样还是因为倪润峰“再度出山”而意见相左；最终掌控长虹帅印还是因为倪润峰“枭雄退场”而功德圆满。

　　2000年5月，36岁的赵勇第一次接任倪润峰上台之后，进行了一系列的改革，与倪润峰注重规模和成本优势相比，赵勇更注重技术和企业的创新。与倪润峰的高度集权相比，赵勇则偏向于放权。与倪润峰的选人侧重于激情相比，赵勇的用人方式比较开放，同时更乐意选择能力。赵勇最初的变革拉大了长虹内部的收入差距，并造成了长虹内部员工的矛盾和摩擦。对于这点，赵勇也曾毫不隐讳的在公开场合讲过“我做企业的方式会与倪总有所不同。”

　　面对自己一手提拔的爱将表现出来与自己明显的路线不同，倪润峰也曾偶尔流露出对赵勇的不满，认为赵勇“作为一个公司的总经理，他从学历上是够的；但从经验上讲，作为一个总经理应该走过的环节，他并没有走”。而且倪润峰当时对于赵勇等“长虹新生代”，也曾说过这样的话：“过早的提拔，可能会事与愿违。”虽然“技术派”的赵勇还是得到了政府领导和部分员工的信任。但是由于股民对一个公司短期盈利的必然期待，以及来自长虹底部的一些呼声以及与精神领袖的意见相左同样是最终促使赵勇选择离开长虹的因素。　　

　　2001年２月，长虹董事长倪润峰复出担任长虹CEO，原长虹总经理赵勇易职为执行总裁。在长虹此次调整中，35岁的原长虹电器股份公司副总经理王凤朝升任长虹三个执行总裁之一。对于接班人的问题，倪润峰在2001年复位以后就开始考虑，在倪润峰的心里，最合适的人选已经不在是赵勇，而是王凤朝。王凤朝的行事风格跟倪润峰有很多相似之处，更重要的是，王凤朝身上有一种霸气，这是长虹除倪润峰之外其他人所不具备的，人们依稀从他身上发现了早年倪润峰的身影。对赵勇的失望以及对自己风格的迷恋，复出的倪润峰开始有步骤地将权力向王凤朝移交。从2003年开始，倪润峰已经不大过问具体事务而由王凤朝处理。特别是倪润峰出访在外的时候，王凤朝更是全权负责长虹公司业务。

　　相对于倪润峰对赵勇的不欣赏以及对王凤朝的青睐，绵阳市政府则认为赵勇才是掌控长虹最合适的人选。长虹内部人士透露，赵勇2001年离开长虹时，康佳、TCL等企业都曾向赵勇伸出橄榄枝。但经绵阳市政府协调，经多方权衡之后的赵勇还是留在了绵阳。据坊间传闻，绵阳市政府当时就有许诺：倪润峰归隐之后将由赵勇接任长虹公司董事长一职。权衡之下，赵勇还是选择了留下。凭借在政府间的人脉和自己的资历，赵勇成为四川绵阳市副市长，使得赵勇有机会为重返长虹伺机待发。

　　在政府几年工作的经历，让赵勇进一步培植了自己的人脉和资源，包括企业间资源、政府资源、人才资源等等。倪润峰年满60岁之时，恰逢长虹业绩大厦出现颓状，于是曾被政府内定的接班人赵勇——有多年的长虹经历并谙熟企业生存和经营之道，自然就浮出水面。我们不知道在这样一个重要人选的任命考虑纬度里面，博士的学历、长虹的经历、副市长的身份分别能够占到多少比例。但是可以肯定的是，相对于因产权制度改革上和绵阳市政府存在分歧，并且曾多次公开批评政府对企业干预太多的倪润峰，还有什么比选择一个倪润峰并不欣赏的人，从而更能说明政府眼光高明的一种否定方法呢？同时对于长虹存在的各种问题，还有什么人选比赵勇这样一直在战略上与倪润峰意见相左的人更适合“一笔勾销”、“快速遗忘”呢？而且对于长虹的股民、合作伙伴、企业员工，难道不是一个与以往领导人截然不同路线图的新帅出现更能够让他们在经历一些磨难后产生新的希望吗？　　

　　赵勇在长虹战略设定上长期存在着和倪润峰不同的“反骨”，同样也是无法假设，如若不然，倪润峰二次复出后，实现全面“反盘”的结果也许就是赵勇一路遗憾的开始，当然更不会有今天的“登基”与“新政”。“反骨”，给赵勇的加分应该不少。

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