就目前来看，可以说谁拥有终端网络谁就拥有消费者，从而最终拥有市场，所以近几年许多生产厂家和经销商都开始尝试“直销”，因为终端网络的建立与控制是通过“直销”进行的。但由于企业在直销设计上缺乏科学性，管理上缺少经验，同样导致了很多问题。一些跨国公司，如：可口可乐、宝洁公司的做法值得我们国内企业学习。这些企业一方面通过授权形式严格界定销售区域和范围，另一方面通过本公司的营业所或选择合适经销商在规定的销售区域内进行所谓的“直销”，加强对市场终端的服务与控制。既避免了市场价格混乱、串货现象的发生，又牢牢控制着终端网络，从而赢得了市场。本文结合一些跨国公司的做法，拟就现今流行的消费品通路“直销”作一些探讨。

　　传统意义上的直销是指生产厂家直接将产品销售给消费者，如：安利化妆品公司，戴尔电脑公司等。而此处的通路“直销”是指生产厂家或经销商绕过一批甚至二批等中间环节，直接供货给零售终端，而并非直接向最终消费者销售。在实施过程中，由生产厂家或经销商的业务人员按照事先设计的线路拜访客户，取得订单并最大限度地做好产品陈列及库存管理等服务性工作。

　　1． 市场调查。在目标市场进行批发商和零售商调查，列出该地区所有批发商和零售商的名单，在地图上显示主要零售商和批发商的位置。

　　2． 拜访路线的设立。按区域大小、售点分布划分线路；每条路线都规定拜访哪些客户以及每天拜访客户的顺序和拜访的频率；不同类型的售点设置不同的拜访频率，将客户分成A、B、C三类，A类客户一般每星期拜访两次，B类客户每星期拜访一次，C类客户两个星期拜访一次。

　　3． 资源的配置。

　　A． 直销队伍的规模。根据客户数、拜访频率及业务代表的平均拜访次数来设定。例如：某地区A类客户100个，B类客户400个，C类客户1000个，根据以上A、B、C客户的拜访频率，一周需拜访的总次数为1100次。假设每个业务代表每天可以拜访15个客户（根据每个客户拜访的时间来确定），每周工作日按6天计算，周拜访客户90次，则该地区约需配置业务代表12人。

　　B． 车辆。根据区域大小、线路长短、送货的客户数、预计订单量及单车的装载量来确定。在选购车型时要考虑到城市的交通管制因素。

　　C． 仓库。为最大限度保证送货效率，仓库离目标市场不能太远，一般选择交通便利的近郊。

　　1．销售队伍的管理。“直销”的最大成本是人力资源的投入。笔者了解到一些生产厂家和经销商在开展“直销”时因为缺乏素质优秀的销售代表和系统的直销管理经验而失败。因此选聘优秀的销售代表和上岗前的培训至关重要。除此之外需要对直销进行系统规范的管理。

　　（1）. 必须按线路有计划拜访每日规定的路线客户。计划拜访的目的是通过有效利用时间来拓宽直接铺货范围和建立稳定的客情关系。拜访时从最远的售点开始，避免重复；在店内停留的时间与该店的营业额联系起来：把网点分为ABC三类，减少在小网点花的时间，注意力集中在能带来50%销量的店；尽量减少路上的时间及售点间的时间，以增加每日拜访的客户数。

　　（2） .业务代表的销售指标一定要分解到每日，业务代表必须达到每日销售指标。一般要求每天拜访15—20个客户，特殊渠道如：酒店、商场等，因为收款和营业时间的限制拜访的客户也应控制在10家左右，这样才能保证基本的工作效率。事实上，很多厂家和经销商，在对业务代表的销售拜访控制上存在很大漏洞，没有一个明确的量化考核指标，导致业务代表每天拜访的客户数很少，大量的时间浪费在线路和公司的办公室里。另外，拜访的成功率也是绩效考核的关键指标，一般要求每天拜访的成功率不低于50%，低于50%的业务人员必须作出解释和检讨。

　　（3） .规范的产品陈列能刺激消费者的购买欲，提高销量，因此产品陈列是业务代表的日常工作之一。业务代表要按照不同售点标准做好产品陈列，在每个售点放置合适的POP，努力减少空闲时间，将销售和陈列做到最大，在所有值得一试的网点都要试图保持“公司产品角”。

　　（4）. 直销的目的是要建立和扩大销售网络，因此客户发展是业务代表的重要职责。在市场开发初期，业务代表的主要任务是开发新客户，一般要求每周开发3—6个新客户，分解到日，平均1—2天开发一个新客户；随着客户网络的逐步形成，业务代表要把70-80%的时间用在现有客户的维护上，20-30%的时间用在潜在客户的开发上。

　　（5）． 每日进行存货周转检查，确保客户的安全库存，根据公司规定及时更换不良品，对客户的存货进行管理。业务代表应该把自己当作客户的专业顾问和参谋，主动为客户提供全面的存货管理服务，并依据存货情况来“下订单”， 而不仅仅是“接订单”，逐步摸清店家的进货模式。

　　（6）． 填写和保存一套完整和具有最新资料的客户卡。客户资料卡是业务代表管理客户的工具，同时又是销售主管管理业务代表的工具。

　　（7）． 业务代表是公司的“眼睛和耳朵”，他们直接面对客户，最了解市场，因此要训练和鼓励业务代表去发现和报告客户和消费者对本公司产品的建议；随时报告竞争品牌的活动方案和上市新品；联结市场行为和公司行为，提出建议和方案帮助抗击竞争品牌。

　　2． 赊销管理。赊销是生意中的润滑剂，没有赊销，生意无法进行，特别是酒店、商场、超市等重要通路。很多经销商因为缺少系统控制，赊销随意性很强，结果吃了大亏，造成很多应收帐款收不回来，甚至因此破产倒闭。应该说做任何生意都有风险，问题是如何建立一个规范的系统来评估和降低风险。简单地说，当你决定做赊销时，首先要有一个规范的赊销政策文件，包括三个文本：即信用调查表、信用审批表和信用协议。在决定给不给对方信用时有两个条件：即对方的偿还能力和信誉。其次信用控制的关键是信用额度和信用期限。在批准的额度和信用期限内是可以承担的风险，由业务代表和销售主管直接掌握，一旦超过批准的额度和期限，财务部门就要及时提醒和把关，此时只有在业务人员将前期货款回收时才可发货；特殊情况下必须经相关经理确认才能发货。

　　3． 配销系统。 随着直销网络的不断扩大，服务客户的数量会逐渐增加，仓库与运输的效率就成为一个突出的问题，能否在成本最低的情况下，确保及时送货和服务质量是必须考虑的一个重要问题。　　　　

　　总之，通路“直销”是一个系统工程，而决非某些人所理解的那样，找几个人配几部车就可以做“直销”。实际上，“直销”要做大量艰苦细致的工作，通过有计划的拜访与零售终端建立稳定的客情关系，形成一个遍布全区的销售网络。这样不仅可以有序地推进市场，完善销售、服务体系，而且可以稳定市场价格、抵制串货，掌握市场主动权，减少对经销商和二批商的依赖；在增强终端控制力的同时，也加大了竞争品牌的进入成本，降低了竞争的风险。通过“直销”，厂家和经销商可以训练一支素质优秀的销售队伍，从而真正建立起自己的市场。

（编辑：唐人）

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