大部分供应商对年度回顾这项工作并不陌生，通常在新年度伊始，根据供应商对卖场的等级划分，会选择一些重点的大卖场安排年度回顾。主要的目的就在于梳理思路、增进了解、通过对经营数据的分析、合作状况的回顾，来检讨去年度的主要成绩和存在的问题及改善方向，从而制定今年的预期目标和配合重点，遵循的步骤通常是数据回顾、问题分析、预期目标、改进方向。目前来说，开展并坚持这项工作的基本上是大的生产厂家，象宝洁、雀巢、联合利华等，而本土厂家和经销商很少开展，就是偶尔为之也是简单粗糙的，在人力安排、内容设置、细节安排上存在很多问题，根本没有达到年度回顾的效果。其实这项工作体现了供应商对卖场的重视度，从卖场的角度来说是很欢迎的，但是肤浅、敷衍的年度回顾不仅收不到效果反而会适得其反。很多供应商以为大卖场的人员对每个厂家每个产品都了解都专业，其实不是的，他们不可能对几百个厂商的上万个单品都熟悉，他们也需要供应商的指导意见，帮助他们判断和决策。年度回顾是一次非常好的互动和专业指导，操作得好，会收到意想不到的效果。

　　如何做一顿受卖场欢迎的年度回顾大餐？这是个非常值得关心的问题，下面我们就从年度回顾的要素：人员、时间、地点、内容、细节等几个方面来谈谈这个问题。

　　1.年度回顾的相关人员

　　年度回顾是为了体现供应商对大卖场的重视度，通过详细的、坦诚的沟通来分析过去提出建议解决问题，从供应商的角度讲，年度回顾通常是完整的经营情况汇报，涉及到市场、竞争者数据，要在一个相对的整体上分析问题，才能提出有说服力的计划和配合方案，从卖场的角度来说，来做年度回顾的一般是大供应商，对自己的业绩和绩效影响很大，平常的沟通大部分是操作人员之间进行的，有必要透过年度回顾了解一下整体状况，看看有什么问题以及今年他们的重点方案，以判断今年的表现对自己的影响。因此就会涉及到双方的配合和资源调整问题，但是谁有这个能力和权利？从对谈判的把握、综合素质以及资源调配能力来说，不是业务员也不是采购员，而是有相应权限的主管级。而且，参与人员的级别把握分寸也是有讲究的。一般来讲，卖场会派出部门的采购经理，因此，供应商与之对应的应该是区域（城市）经理、业务总经理、KA经理等匹配角色，如果厂家的全国销售总监、市场部经理则会遇到的是卖场的采购部经理。相似的身份才会有相同的对话平台，也决定着年度回顾的深入程度，也就会有不同的效果。那些派业务员做年度回顾的，注定是不会有收获的。

　　这里要说一点的就是，做年度回顾的时候要有激情，要对你的公司有感情，卖场很容易被你的情绪引导，在你的热烈或冷淡中感受这份年度回顾的价值。

　　2 年度回顾的时间问题。

　　从卖场的销售特性来看，每年的3、4月是最淡的季节，因此有“3穷4绝”之说，这个时候，卖场的工作重点是做数据分析、营销策略安排和商品调整，为五一和夏季销售做准备，因此相对其他季节的紧张繁忙来说是较为空闲一点的，这个时候是非常适合做年度回顾的，一来可以有时间有精力细细讨论问题，二来可以赶上卖场旺季的营销策略调整，为自己争取更多的资源和主动性。

　　3.　年度回顾的地点问题

　　做年度回顾通常是供应商到卖场的谈判区去，没错，但是要注意，很多卖场的谈判区是分普通区和贵宾区的，普通区很大很杂，供应商的业务员采购员来来往往，喧哗吵闹，而贵宾区通常是独立的单间，供采购主管和重要厂商谈判的，比较清净私密。年度回顾会涉及问题分析、竞争者资料、年度目标和资源分配问题，在普通谈判区没法回避其他厂家，造成资讯流失，而且喧闹的环境也影响谈判的心情，因此，年度回顾尽量要争取到卖场的贵宾谈判区。

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	黄静：黄静，卖场后台系统设计专家，零供关系课题研究者。十余年的专业采购工作经历，从国有大型零售企业到外资大卖场，先后担任采购课长、采购经理、采购总监、培训总监等职务，在现代零售行业拥有较为完整的从业经历。在零供关系方面有深入的研究，尤其对供应商关心的采购问题、谈判问题、费用问题、合同问题、各类冲突解决问题有较系统的研究。
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