“当然是产品差价喽！”很多经销商都会这样回答。

　　这样的回答本身没有错。

　　但笔者需要补充的是：在实际的经销商运作过程中，经销商也是一个“资本家”，一个“剥削人”的资本家。通过手下的业务员队伍的跑市场，不断扩大自己的网络，或提高自己网络的稳定性和走货量。

　　一个简单的逻辑是：业务员越多，经销商的网络越大，经销商的生意也就越大。这也就是为什么很多制造商在与经销商首次接触时，总会问一个问题：你有多少人。

　　可是在经销商的实际运作中，业务员的人数并未越多越好，因为业务员的人数越多，管理越复杂，绩效考核越难。

　　一个年营业额３００万元的经销商，业务员的人数有５个也就足够了；但是经销商要发展到３０００万元，业务员的管理就显得比较复杂，可能的情况就是有４个经理，８个主管和超过２０个的业务员。

　　从管理的角度看，由于人数增加而导致管理层级的出现，是一个必然的趋势。但从经销商自己管理的角度看，无论是对员工的“鞭策”，还是对员工的“奖励”，都只能从销量考核入手。

　　从销量考核入手，并没有问题，问题是当网络稳定之后，人浮于事怎么办？从表面上看，业务员们都很忙，整天在市场上跑进跑出，但实际上只要“半天工作”就已经足够了。

　　经销商老板们花了钱，却只买来了员工“一半的投入”，这可是个大问题。

　　说到底，这个问题还是工作量的设定问题和员工工作热情的问题。

　　如果经销商能够在工作量的设定上科学合理保持不断增长，就能最大程度的利用好“自己员工”的所有能力？但这样的设定似乎很难弄，即使是国际性大企业，如宝洁等，也没有完全解决好销售队伍的时间投入问题。

　　那员工的工作热情又有没有突破的空间呢？如何才能激发他们的“不停地苦干加实干”呢？

　　从管理的角度出发，这本身有两种解决出路，一种是严格管理，用严格的表格管理、市场回访管理和销量管理管住业务员的心，另一种是欲望管理，用明确的激励手段让员工为了一个明确的目标来奋斗。

　　这两种方式，目前前一种在经销商中间运用比较多，但问题是这种管理会僵化业务员的思考能力和应变能力。而后一种在经销商中间运用较少，而容易产生的问题就是让业务员成为了只为“钞票”奖励的应声虫，奖励一停，动力就停，这样的结果同样麻烦。

　　那如何才能真正提高经销商员工的工作积极性呢？

　　换句话说，什么才是经销商的“点人成金术”？

　　一个全员认同的价值观，一个全员参与的经销商企业文化，才能让经销商和经销商们的员工爆发出无比的工作热情。

　　经销商也要谈企业文化建设，是不是走得远了点？

　　一点也不！

　　经销商都是实在人，不需要搞太多花里胡哨的东西。但一种精神，一种价值观，却能很好地凝聚经销商企业的士气与“战斗作风”。

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