改革开放以来，中国市场在二十多年的时间内，迅速实现了从计划经济向商品经济，再向市场经济的转型。在市场经济环境中，制造能力过剩，市场供给远远超过市场需求，消费者购买习惯已经从满足单一的功能型需求，到满足复合型需求的转变。

　　中国人口数量巨大，地域分布广阔，经济发展呈阶梯式，消费需求的差异性十分明显。只有深入了解中国市场，才能从战略上把握中国市场，以指导企业的市场行为。

　　行业领导者定义

　　一般来讲，行业领导者，分为以下几大类型：

　　第一类：市场地位领导者。是指其销售规模在同行业中处于数一数二地位的企业巨头。

　　第二类：行业技术领导者。是指创新能力在同行业中处于数一数二地位的企业。

　　第三类：市场资源能力的最强者。是指掌握着行业中最具优势的市场资源的企业。　　

　　成为中国市场行业领导者的路径选择　　

　　第一条路径：大规模制造，大规模分销。

　　在充分竞争的行业中，要成为行业领导者，必须将其品牌、产品的购买对象定位于主流人群，制订最完善的产品线，实行大规模制造，大规模分销，销售价格处于行业中低水平。在现阶段，中国市场的主流人群呈现以下共同特征：

　　1、 城市家庭年收入在3—8万元，这一群体占了城市家庭总数的80%；农村家庭年收入在2—5万元，这一群体占了农村家庭总数的70%；

　　2、 城市家庭以三口之家为主，平均学历在大专水平；农村家庭则以3—4口之家为主，平均学历介于小学与初中之间；

　　3、 城市家庭可支配的平均年购买能力为4万元，农村家庭则仅为2.5万元。　　

　　以家电行业为例，这一行业可以说是中国市场竞争最为充分的行业，从其行业领导者的发展历程与主要经营思想看，都是采取针对主流人群实行大规模制造、大规模分销的战略路径而成为行业领导者的。　　

　　比如，美的风扇，它的制造规模达到了年产3000万台的能力，这一数据在全球风扇行业中，也是最大的，其销售的平均价格整体上处于行业的中等偏下水平，低于艾美特，而高于大多数市场追随者品牌。

　　再比如，格兰仕，它的制造规模号称全世界最大，其销售价格也在行业中处于中低水平。　　

　　第二条路径：分销渠道的广度与深度最大化。

　　与第一条路径不同的是，它并不强调制造规模的最大，而是将企业主要资源投入到分销渠道的建设上。联想电脑之所以成为中国市场电脑行业的领导者，主要就是它的分销渠道的广度与深度是行业中最强大的，虽然戴尔电脑在全球的制造能力比联想电脑要大得多，但在中国市场上，戴尔电脑以直销方式开展销售业务，其地面的渠道覆盖能力远远落后于联想电脑，因此，戴尔要在中国市场上成为行业领导者，在目前的渠道模式下是永远不可能的。

　　在零售业，这一路径的选择，成就了国美、苏宁，它们的分销渠道遍及全国，甚至已经深入到发达地区的镇级市场，而它们没有任何的制造能力。

　　在补血产品行业，红桃K也是通过实施这一路径而成为行业领导者的。它的分销渠道不仅在城市市场，也遍布农村市场，而更主要的是，它的分销范围是全国性的，因此，补血产品的后进企业要挑战红桃K的行业领导者地位，首先必须具备与其分销渠道相当的广度与深度。　　

　　第三条路径：市场细分，并实施多品牌战略。

　　中国市场的特殊性体现在人口巨多，需求的差异性特别明显，这为实行市场细分的企业成为行业领导者提供了坚实的市场基础。宝洁公司是这实施这一路径成为行业领导者的典范。只是一个洗发水，宝洁就将市场细分为“去头屑”，“柔顺头发”，“补充头发营养”，“专业美发”等需求，并严格实行多品牌战略，使细分落到实处。

　　值得强调的是，市场细分与多品牌战略必须同时实施，才能获得成功，或者说，只能一个品牌对应一个细分的市场。

　　另外一个成功的例子则是五粮液，通过资本运营，五粮液集团收购、接管了全国各地众多的白酒企业，并采取市场细分与多品牌战略相结合，成功地成为了白酒行业的领导者。

　　一个反面的例子是红塔集团，虽然它仍然是中国烟草行业的领导者，但是，它的领导者优势已经越来越弱，原因就在于，它既要市场细分，又不采取多品牌战略，同一个“红塔山”品牌的不同产品，价格跨度从低端的不到十元，延伸至十元以上，再到二十元以上，这种做法最大的弊端在于，它模糊了品牌的价值，让消费者不明白红塔山到底是个什么价位的品牌，虽然不同档次的红塔山在包装上有所细分，但“红塔山”品牌的形象被模糊化、价值被稀释化，导致其品牌地位的弱化，则是不可避免的。

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中小企业取胜之道－－揭开行业领导者的虚伪 （2003-01-08, 中国营销传播网，作者：任铁军）