一、优势客户资源：中国传统名优白酒品牌，在新世纪之初已比以往任何时候都较具有更强势的客户资源优势，随着市场的更加理性，这种优势会更加强势和必然。因为中国白酒品牌的经销商共经历了四个阶段！

　　第一阶段：传统婚配阶段（初级竞争阶段）

　　1979年以前，国家统筹、指标生产，指定国家糖酒公司独家垄断，厂家心甘情愿指定婚配，按部就班，双方无猜。

　　第二阶段：婚姻骚动阶段（无序竞争阶段）

　　1980年——1997年

　　随着自由市场经济竞争的逐步活跃和广告营销的诞生、兴盛并到高潮，在国营糖酒公司中那些较早有点市场思维的专业人士，开始从国营公司中脱离出来自营灶炉，于是第一批真正市场意义上的白酒经销商诞生了，他们也成了第一批白酒经销商暴发户。但由于白酒厂家大都属于国营，对于国营对国营糖酒公司的旧婚模式的习惯和恋旧，私营经销商仍不是白酒企业心中战略结合的重点。尽管如此，在这一阶段，自由市场竞争的下的客户群不仅淅趋形成而且在快速状大。

　　第三阶段：新的有效经济婚姻模式形成（完全竞争阶段）

　　1997年——2000年

　　国营糖酒公司快速解体，在1997年广告制胜策略崩塌后，中国的白酒市场便进入追求有效营销的完全竞争阶段。厂家选择配偶（经销商）已不再局限于旧模式。只要在合作中带来有效的快乐就是好伴侣，在这种厂商选择大解放大自由的特殊阶段，泥沙俱下，鱼龙混杂，小品牌圈钱，经销商骗钱的厂商利益博弈出现了严重的泛滥的道德缺失。但在沉淀中也出现了“乱世出英雄”的现象，大名牌找大客户的情况开始凸现，如五粮液的五粮春、金六福、浏阳河的经销商。消费者困惑了，大部分经销商困惑了，厂家也困惑了。消费者在思索，到底应该喝哪类白酒品牌？经销商在思考和探索，要想获得长期稳定的发展，到底应该选择什么样的白酒品牌？

　　第四阶段：优质婚配阶段（垄断竞争阶段）

　　2000年至今。

　　随着消费者选择传统名牌消费趋势的渐趋集中，同时也随着因为经销非传统白酒品牌所感受到的种种辛酸和无耐，看着金六福、浏阳河、茅台液等一大批超级大客户群的形成，中国所有的经销商终于全都明白了，在新世纪的白酒经销市场上，惟有经销传统名优白酒品牌，才能从战略发展上取到真经。

　　所以说，在新的时代里，经销商对传统名优白酒品牌的整体钟情，正是传统名优白酒品牌能够有效整合客户资源的划时代优势，那么如何更快更有效地整合这一优势？

　　二、门当户对，选准一类：磁场相融力无敌

　　名牌找名商，市场快速规模增长的最佳组合策略。

　　名商，具有较强的综合实力和知名度的一类经销商。

　　传统名优白酒品牌要想选准其真正适合自己品牌有效推广的一类客户，就要弄清一类客户的种类和特征。

　　按经营特点可分为品牌客户和大流通客户。名牌可以将流通客户排除在战略客户群外。

　　品牌客户分类：专业品牌客户；半专业品牌客户；非专业品牌客户，因此要从品牌客户中寻找优秀。

　　品牌客户：懂得品牌运作并能按品牌推广的科学推广要求，坚持作品牌的所有酒类经销商，这类客户往往重识对渠道的科学管理和有效控制。

　　专业品牌客户：专营白酒品牌并且已有白酒品牌操作成功的经验和案例；

　　半专业品牌客户：针对白酒品牌运作来说尚属于新手，但在其它酒种的操作上却较有经验和成功积累的下线客户

　　非专业品牌客户：非酒类行业成名但却有实力和经验运作其它行业品牌的客户，如康佳彩电区域总代理，伊利奶粉省级总代理等。

　　将品牌经销商归类，按知名程度和品牌推广所需要的相应资源，从目标市场中选出优秀，就是“门当户对”的一类。

　　具不完全统计，目前全国酒类经销商达50万户以上，年经销规模超过一亿元人民币的不低于100家，如果从这100家中选出了适合于自己品牌战略发展的战略客户，就可谓门当户对，婚配模式起点高、发展快、上规模、竞争力强。

　　纵观近几年销势发展较快的强势传统名优白酒品牌们的年度销量，大都是80%左右的业绩集中在20%一类大客户的身上。如五粮春、京酒、金六福、浏阳河等一类品牌代理商所销总量占五粮液年度总销量的60%以上；

　　泸州老窖令人瞩目的快速崛起，也是因为其销售体系采用了“门当户对”的大客户制，目前、其虽有900多家，可一级经销商却不到20家。仅其山东、重庆、四川、湖南、上海和东北六个地区的总代理商的总销量竞占到超高端品牌国窖·1573的75%

　　名牌找名商，构筑“名当户对”的稀有资源整合优势，形成竞争强势磁场，这样会令那些找了资源匮乏之女为妻的家庭在经济效益上望尘莫及。是新世纪赋予中国名优白酒品牌独有的资源，一定要毫不犹豫地作好客户战略把握。然而能同甘共苦的“名当户对”组合当然很好，关键是，在多彩的市场诱惑下，半路夫妻变得越来越多，尤其是当实力和能力发生严重错位，“门当户对”的双方发生移情别恋的情况也越来越多。

　　三、相伴一类、锻造二类

　　这里所指的二类，并不是通常所指的二批和流通商，而是相对于一类大客户而言，其经营规模和范围仅次于一类。

　　随着大广告、大公关、大网点，依托强势名优白酒品牌三、二年内创造出全国性强势子品牌的时代渐趋结束。象金六福、浏阳河这样年销售额都超过10亿元以上（单品）的全国性的大客户已很难再形成和出现，中国白酒品牌的大客户进入了亚大客户状态，以区域为范围，以强势阵地为亮点形成区域军阀式强势客户的时代特征逐渐彰显。随着时间的后移，这种范围也会不断缩小，因为大广告大公关的全国性粗放式整合营销后时代的特征是大区域性运作就成为惯性的缩小和延续。随着强势地方白酒品牌阵营的逐渐成熟，市场推广更要求在一城一池内的精耕细作，所以所谓的大客户的概念也只能是概念上的大，而考察客户的大小的核心标准，除常规的网络资源、人力资源和辐射能力外，更主要的要看其是否拥有打赢亮点阵地市场的能力。于是那些攻城掠地能力较强的客户就是新时代传统名优白酒品牌真正做强市场的主力军，即专业阵地品商，也就是本文所指的二类。

　　相伴一类：名当户对，精选一类，是传统名优白酒品牌迈出快速发展的第一大步，但由于一类的市场管理面积大、范围广，难免在精耕细作上面面俱到，更何况，许多已经成规模的一类往往或渐渐褪化为品牌投机商：利用畅销的传统名优白酒的市场基础，针对某一主导品牌跟进开发买断品牌。表面上上了量，可这种品牌投机大客户是在战略上蚕食母品牌，对于品牌长期的稳定发展起着消积的作用。

　　因此在选准大客户（一类客户）的同时，要同时跟进二类优质品牌客户，在全国范围内选择那些能有机会做成强势第一或第二的阵地网点市场与二类客户同心协力共同打造强势亮点市场，以弥补一类市场较粗放式的推广所带来的不足。

　　锻造二类：二类经销商多以直控渠道为核心推广模式，风险和密集营销强度都很大，由于其经营范围较小和操作手段过于战术化，所以厂家要有一套扶持，培养和完善提升二类商的系统策略，要让他们与品牌共同成长，在浴血奋斗中形成的合作友谊更稳固，更可靠。

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