促销人员对销售的提升有着重要的作用，各大企业逐渐认识到这点并加强自身销售终端的促销力度。随之而来的对促销人员的管理变成了中国企业不能忽视的问题。诺亚舟作为教育产业的领先品牌，同样是对促销人员管理的先行者。他们在该方面不断摸索不断进取的同时，也给了我们一个很好的借鉴平台！

　　近几年，诺亚舟针对促销人员，制定了相应的具有诺亚舟特色的管理规则。比如“头两周实习”无工资考核制，每周五下午培训制，“临促组长”激励制度还有将月薪变成了“两周一薪”制度……不过，诺亚舟同样存在着促销管理上的问题。拿北京诺亚舟促销状况为例，总结如下：

　　一、虽然促销人员每周五都到公司进行“业务培训”，可效果不佳。究其原因，不是培训人员讲得不好，而是培训内容与大多数促销人员的实际工作相差甚远。或者说，培训是“一锅端”，而不是针对促销人员具体工作内容来进行培训。

　　在商场里“诺亚舟”的售货员称为“正促”，即“正式促销员”。他们有些来自诺亚舟公司，有些来自代理商。在诺亚舟公司，区别于正促，还有“长促”和“临促”即“长期促销员”和“临时促销员”。由于工作经验的不同、对机型的掌握程度不同，虽然都是促销员，但工作内容是不同的。正促和长促，他们在销售终端的前沿，负责给顾客“讲机子”、处理售后等；临促是短期的，大多负责“外展”，发彩页、吆喝、引导顾客进店内、简单地给顾客宣传“学习机”的功能等。临促要求的是敢说敢喊，灵活应对，随时辅助正促和长促的销售工作。工作的各有分工，导致他们需要的技能是不同的。诺亚舟的培训内容是怎样讲好机子，对新机型的详细介绍等。这对正促和长促，还有临促中的组长是非常有必要的；但对其他临促人员，可以说“南辕北辙”了。他们需要对机子熟练的掌握，但这不是最重要的，最实际的！在与其他品牌促销人员的激烈竞争中，他们更需要的是外展的促销技巧！而诺亚舟并没有给临促这样的培训，导致他们对培训方面的努力付之东流！

　　二、诺亚舟仅在北京的临促人员已达到三百多人，分布在大中电器、家乐福超市、国美电器及中关村和新开的华润电器。所以对促销人员的“两不管”问题表现得极为突出。

　　一般情况下，促销人员是由诺亚舟公司出钱来帮助代理商销售的。促销人员是由诺亚舟公司的区域经理全权负责，代理商不干预。诺亚舟在北京销售点太多，区域经理一个人光对A类店的监管都有些力不从心，更何况B类店，C类店；经理只能“抓大放小”。所以在监管上，出现了好多空白点。由于代理商的无权干预，导致代理商的“业务”来巡店时不敢管，不能管；同时好多正促因为他们的酬劳是与销量挂钩的，与临促没有利益冲突，也就无心无精力监管临促。诺亚舟公司和不同代理商的协调不够，导致了“两不管”问题表现得相当突出。这直接反映在“是否上岗不知道”、“日销量多少不知道”。另外，有些正促需要绩效考评，或是对礼品的觊觎，可能就会和临促打好招呼，这也直接导致临促信息反馈的真实性大打折扣。

　　三、诺亚舟的促销服装、促销器材管理不统一，权责不明确。看似关系不大，却导致了促销服装的丢失，促销器材的损坏，使得促销成本加大。拿北京的诺亚舟为例，他们的促销服装有些是拿押金的，有些是没有拿押金的，也就是说，服装分配给谁了根本就没有记录。即便是拿押金的，所拿的金额也是不同的；而这种不同对待根本是没有根据的。往往由于这批是朋友介绍的，或是这个时期特别需要促销人才，就放松了对服装的管理。促销器材也是如此，因为是诺亚舟公司送到各个卖场的，公司也没有对器材的使用作何说明，没有将责任细化到哪个人的身上，所以促销器材成了没人管的，或损了或丢了都无所谓。

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