|
|
|
|
戴尔：打开直销的镣铐？ 2006年8月4日，戴尔（中国）首家产品体验店在山城重庆开张，这是继在美国、香港、日本等地先后设立200多家体验店之后，直销巨人戴尔首次在中国大陆开设门店。这一体验中心将主要展示面向家庭和小企业客户的戴尔 Inspiron 系列笔记本、Dimension系列台式机、服务器、软件及外设。而两天前，广州百脑汇的戴尔专卖店也开门迎客，顾客可在店面现场提货。尽管戴尔公司表示后者是渠道的个人行为，但种种迹象表明，面对市场需求和竞争的压力，戴尔一直以来坚守的直销政策正在逐渐模糊化。 和戴尔竞争，曾是“非常非常困难的事情” 戴尔不是直销模式的首创者，但在IT行业中，它的直销无疑做得最成功。与分销相比，直销是一种更古老的销售方式，戴尔却让这种传统方式大放异彩，并在缺乏核心技术和研发积累的基础之上，借助直销登上了行业第一的宝座。 赢利压力促使戴尔选择直销 1984年，当戴尔公司诞生的时候，IBM、惠普、康柏等几大巨头把持着整个美国PC市场。当时PC市场最常见的方式就是由庞大的分销商进行转销，这种方式似乎坚不可摧，也令许多PC制造商的直销屡屡受挫，因为大多数消费者已经认同了这种销售形式。早期的戴尔尽管以直销模式为基础，但也同时在分销市场上销售， 1994年，电脑零售业景气极佳，成长率达20％，但戴尔发现，尽管在零售连锁店的电脑销售成绩非常成功，这部分业务却完全没有赚到钱，而且经过研究发现，即使采取多种措施也无法找到赢利方式。于是戴尔决定颠覆潮流，完全砍掉零售业务并专注于直销，通过电话接受终端客户的直接订货。 随着近年来互联网的兴起，戴尔开始进行网上直销。戴尔将客户群锁定在各大小型企业、政府机关、学校和其他研究机构，以及一般的消费市场。登陆戴尔公司的网站，就可以在首页清晰地看到这种客户群的划分。戴尔为每种类型的客户量身定制了网上商店。在这里用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置，并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。 零库存与个性化定制，让直销发威 按照客户要求制造电脑并直接发货，这使戴尔能够从市场得到第一手的客户反馈和需求，然后业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里, 实现对客户要求的快速反应。戴尔表示：“其他公司在接到订单之前己经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但在他们埋头苦想的同时，我们早有了答案，因为我们的顾客在我们组装产品之前，就明白表达了需求。”“我们的目标是要做到比顾客更了解他们自己的需求。” 另外，直销模式不仅减少了中间商，更为重要的是节约成本和时间。在PC行业，产品更新快，技术含量高，CPU、内存等零部件随时受降价压力，厂商对零件进货的时间、数量要求会高到以天甚至小时为计算单位，而直销模式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，“以信息代替库存”，大大加速了资金周转速度，降低了成本。在超强执行力的保障下，戴尔产品的周转期只有4天，而采用分销模式的联想其周转时间为25天，就连惠普也只能做到15天。一般情况下，戴尔只保留2至5小时出货的库存量。 这种“零库存”及满足用户个性化的直销模式，使戴尔在2001年成为了全球最大的PC厂商，并持续几年占据霸主地位。对于戴尔强大的直销能力，甲骨文公司总裁埃里森曾感叹道：“如果你想涉足个人电脑行业，你就必须和戴尔竞争，可这是非常非常困难的事情。” 从1998年进入中国市场以来，直销同样被戴尔当作与对手竞争的法宝。5年以后，戴尔后来居上，市场份额从最初的不足1％上升至7.3％，一跃成为中国最大的国外电脑品牌。这其中的功臣除了其品牌效应以外，与其直销模式所支持的全线产品低价策略也有分不开的关系。 直销不是永远的护身符 直销不可能成为戴尔永远的护身符。不可否认，采用电话和互联网的直销模式曾经是戴尔攻城掠地的利器，使其成为世界的IT巨人，但是面对不同的国家市场和不同的时期，如果固守一成不变的销售模式，就会束缚它更大的发展。事实上，戴尔的直销模式已经在中国等发展中国家遭遇了水土不服的现象。 戴尔在中国的直销业务是怎样进行的呢？戴尔将国内客户分为两类，一类是大企业、政府和行业客户，约占公司整体业务销售的90%；另一部分则为中小企业和个人消费者，仅占10%的比例。在很长一段时间里，戴尔把工作重心放在前一类客户。公司总裁罗林斯曾经表示，在中国的业务中，戴尔的首要重点在政府、电信、教育等行业用户领域。 在进入中国的头几年，戴尔借着直销的低成本运作，在中国市场不断创下销售记录，但从前两年开始，戴尔在中国的前进步伐明显迟缓了下来。从戴尔这几年的实践来看，它的直销模式遇到了以下挑战： 维护费用巨大 表面上直销越过了分吃利润的中间商，节省了可观的销售成本，但在其他方面，戴尔要投入比分销更多的资源。首先公司得拥有一个日益庞大和复杂的全球信息和通信网络，包括免费的电话和传真支持，如戴尔平均每天要处理电话5万个以上。同时，戴尔必须采取多种营销策略增加网站的客流量，挖空心思使消费者从浩如烟海的网站与网上信息中识别自己的信息，这样戴尔就不得不在传统媒体上花大笔资金来宣传自己，使得网站的维护费用高得惊人。其次，戴尔还要自己建立一支优秀的销售、服务队伍。再次，与一般PC厂商相比，需要更强大的计划、培训、投资和管理能力，而这一切确是一笔不小的投入。 受挫于一线以外市场 尽管戴尔公司一再强调，在中国现有的设施条件下，戴尔会向中国的直销客户提供和全球其他地区的客户相同品质的服务，即在订货后5～7个工作日内，用户便可收到所订的电脑，一旦所订电脑出现问题，戴尔将按其所谓“Next－day Service”的原则，在24小时内提供技术支持。 但事实上，由于中国市场的特殊性，戴尔在普通消费者尤其是二三级城市消费者中的认知度并不高。戴尔的直销目前更多地局限在北京、上海、广州等一线城市和某些经济较发达的二三线城市,在其他很多地方，戴尔直销高效、低成本的优势根本发挥不出来。由于通信、物流、支付等配套基础设施不完善，戴尔的直销模式目前尚无法渗透三级以下的市场。直销的信息传递很大一部分都是依靠互联网传播，而在中国偏远的城市，电脑的普及还是一个问题，更不要说是互联网的普及。戴尔期望靠厦门和大连两个有限的服务中心去满足庞大而情况复杂的中国市场，这种想法有点不合实际。 2003年开始，戴尔在中国市场的发展已经显现出了一丝疲态。由于采用直销的方式，戴尔电脑在中国二三级城市以及更细的市场拓展十分缓慢，戴尔公司遇到了发展的瓶颈。 2004年，戴尔的市场份额排名第四，被挤出中国市场前三名。 难过“眼见为实”的关 戴尔以前仅把其中国的销售目标锁定在大型企业及政府用户，当这些大客户被竞争对手日益蚕食之后，个人及家庭消费者的需求就成为PC增长的主要动力。而戴尔的直销模式至少在当前阶段对后者是非常不适宜的。 熟谙中国市场的联想前CEO柳传志曾经说过：“中国消费者看到实实在在的东西才会购买。”在中国这样尚不成熟的市场，人与人之间沟通所建立起来的信任在商业活动中非常重要，大多数的个人及家庭消费者习惯眼见为实、一手交钱一手交货的消费方式，对于通过电话先付钱后拿货方式相当陌生。所以电话和互联网销售的高效、低成本的另一面使得人们失去了见面沟通的信任基础，给人以冷冰冰、没有人情味、无法建立信任的感觉。很多用户认为从经销商处购买戴尔产品反倒更有保证。 即使是那些消费观念比较超前、愿意直接从戴尔公司订货的人，忠诚度也非常有限。这部分消费者集中在北京、上海、广州等大城市，多是追求时尚、喜欢接受新鲜事物的年轻人，对网上购物虽然有一定兴趣，但多是尝试猎奇心理，购买重复程度低。所以戴尔能够给予消费者的长期影响是微乎其微的。 关于作者：
本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
