2000年之前，整个家电市场一片红火，家电分销行业自然也是迅猛发展，L公司的业务迅速增长，每年公司的营业额都翻番的增长。基于当时的行业发展及企业发展阶段，公司制定了分级经销商渠道管理模式，为企业带来了良好的发展。自2002年以后，随着行业竞争的加剧，企业进入平稳发展期，销售业绩虽然不像前几年那么火爆，日子也还过得去。近年来，行业竞争更加残酷，特别是各种全国性大型零售终端及卖场的出现，致使公司效益显著下滑，至2005年年底公司营业额与上年底仅有小幅增长，市场占有率与利润率都大幅下降，下级经销商忠诚度降低，窜货、压款情况时常发生，影响了公司的品牌与声誉。　　

　　二、问题与机会。通过与专业人员的合作，经过认真的市场调查与分析，L公司认为市场环境已经发生很大变化：一是现在家电渠道结构已经发生很大的变化，新的零售业态如家电连锁、大卖场等，利用其强大的规模优势和低价策略，蚕食了大部分的市场份额，公司原有的粗放式营销渠道模式显然不能适应目前的市场环境；二是市场差异化增长逐渐显现，一级市场即中心城市市场增长缓慢，二三级市场需求明显上升，特别是农村市场发展潜力巨大。

　　相对大卖场，大型家电连锁超市的竞争力更强，不但其经营家电品种多，档次多，提供消费者足够的选择空间，而且价格低。由于销售规模大，其售后服务基本也有保证，对L公司的压力很大。由于家电品类连锁全国性经营已形成低价销售扩大规模，规模扩大后进一步降低售价的良性循环，L公司很难在全国范围内与大型连锁家电公司相抗衡。但是这些全国性家电连锁公司也有弱点，由于对品牌厂商讨价还价能力强，在与品牌厂商的交易中通常延后付款，且常额外增加各种名目的费用，并经常单方面降价，使品牌厂商在这些渠道的盈利能力大大下降。同时由于全国性家电连锁公司其单店能给各品牌厂商的空间有限，因此消费者并不能看到该品牌的全部适销产品。这些大型家电连锁公司的弱点正是L公司的机会。

　　三、营销战略。根据以上分析，L公司将自己与大型家电连锁经营公司反向定位，目标是成为本省区域内专营该品牌家电的公司，通过为品牌厂商提供更多的增值服务，来获取L公司的支持，由于专营单一品牌，L公司借此与消费者建立更深的关系。

　　在市场区域选择上，L公司决定放弃全国性市场，精心经营区域性市场，缩短服务半径，提高服务水准，通过精益经营降低经营成本，提高竞争力。由于在一级市场上全国性家电连锁经营公司的优势明显，L公司决定将经营重点转移到二、三级市场，在积累地方性经营经验的基础上，在二三级市场上抗衡全国性家电连锁公司。

　　在产品种类上L公司决定继续执行单一品牌，通过完善产品专业服务水准来吸引消费者。大型家电连锁公司的售后服务由于规模效应得以降低成本，L公司决定依靠为品牌厂家提供及时周到的产品和客户信息及合适的经营建议，加强与品牌厂家的联系，并借助品牌厂家想摆脱大型连锁超市的心理，努力成为品牌厂家的第二选择。L公司的目标是成为代理品牌的合资公司，希望品牌厂家能投入资金和管理来弥补L公司自身的不足。

　　四、营销计划。为实现新的营销战略，L公司明确了必须改变自己原有单一的渠道模式，必须贴近市场与顾客，必须向下级城市渗透，增强对下级经销商的控制。根据当地市场规模、竞争状况以及公司在该市场上的实力，L公司将省内各区域市场分为三级，不拘一格地运用了"不同级别城市采取不同的营销渠道"这一渠道多元整合创新模式，建立弹性混合型渠道模式，主要措施是：在一级市场自建营销终端、在二级市场实行合作分销、在三级市场实行区域代理。　

　　一级市场：终端直销

　　一级市场是指省会城市，其市场规模大，交通便利，信息充分，消费者对产品销售价格变化非常敏感，经销商势力强大，业态主要以零售为主。因此， L公司在A市采取利用自己的渠道直接向消费者供货并提供相应支持的方式。　

　　（一）终端直销渠道策略规划。　

　　1、渠道政策。基于一级市场零售业态发达的基本特点，L公司采取与大卖场和大型家电连锁经营商合作的模式，实行零售终端直销策略。在终端直销中，大型卖场和连锁家电超市是公司主要分销力量，从而削弱了当地批发商的作用。L公司的销售政策重点倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还维持稳定价格以保证和提高他们相应的毛利（一级市场的批发商毛利较低，一般在3%左右），使公司从经销商角色转型为市场管理者，同时鼓励当地经销商进入零售终端，以期提高其渠道获得的毛利，从而通过客户渠道革新达到产品覆盖率提升和市场的长期有效发展的目的。　

　　2、终端直销渠道成员分工。（1）L公司：公司实质上作为市场管理者，而零售商基本依从于公司。因此L公司必须做到：库存相当数量的货，并把订单快速送到各零售店；向零售商提供专柜促销员，同时负责这些人员的招聘、培训和管理；执行生产厂家市场部制定的市场推广计划；承担相应的产品售后服务；对有帐期的大零售店，公司业务员需处理相应财务手续，控制市场价格，违反者加以制止。（2）零售商：由于L公司承担了大部分工作，零售商的工作相对较少，只需要提供陈列位置、进行产品销售和按时结款。　

　　（二）终端直销模式优劣分析。　

　　该渠道模式优点在于：第一，可以快速有效地掌控零售终端，避免渠道大幅波动，平衡渠道比重，稳定扩大销量；第二，由于节省了中间环节，可以更好的控制窜货现象，从而提高L公司渠道利润水平；第三，可创造卖场有利位置，并由此在一定程度上限制竞争对手的销售活动；第四，统一的店面布置、规范的人员管理以及快速的意见反馈，这些都使得推广与服务深入终端，有利于品牌形象建设；第五，销售人员直接参与零售店的经营活动，经常与零售商和消费者接触，对市场反应速度加快，提高了市场应变能力，而且由于和零售商建立了长期稳定的关系，营销成本可大大降低。　　

　　但是我们也不能忽略此种模式存在的弊端：首先，该种模式可能导致大耗费和高风险。原因在于渠道建设初期需要消耗大量资源，并且零售业的竞争激烈，使得公司面临投入的大量资金难以收回的风险；再者，终端直销收效较慢。建立零售网络需要很长时间，难以实现在短期内迅速打开市场的目的；第三，这种模式管理难度很大。一方面要安全、及时地向众多的零售商配送多规格的产品，物流工作较为复杂，由此对L公司物流系统要求大大提高；另一方面，财务管理也将复杂化，因为需要经常调整差价和调换的货物，手续繁多。　

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区域分销中的保姆式助销 （2005-05-09, 中国营销传播网，作者：马亮）