前言

　　2005年6月6日晚9点48分，办事处。　

　　放下分公司经理电话，业务王禁不住深吸了口气：为抢占市场、遏制对手，公司决定在全国范围内大面积降价，涉及型号50多款（产品线总共100多款），最高降幅达42%，并且对客户的前期提货不认库、不补差！最后经理提出殷切要求：必须确保本月回款80万元并全部开单！　

　　看完公司的降价通知邮件，业务王点上一根烟，一边翻着批发商进销存报表，一边谋划着如何用好降价政策，顺利完成本月任务……

　　消库

　　2005年6月7日上午10点30分，批发商G办公室。　

　　闲聊了一会儿，业务王和G聊起了市场情况：近段时间销售有些“微软”。究其原因：　

　　1．现有库存结构不合理。业务王对G毫不留情：“你自己看看进销存报表，2月份上的新品特价机销量比重越来越大,有时客户打款，货都没有，先前的主销机在去年和今年的前2个月走势还不错，3月份后走势明显下降。坦白说，很多型号库存已经超了警戒线”。　

　　2．现有促销力度弱。“竞品接二连三地搞渠道促销，我们一直口惠而实不至，你老这么死抠，谁愿意提你的货？”

　　“另外我也查了下分公司中转仓库存，这几个型号这几个月库存一直比较大，和别的区域沟通时，他们讲的市场情况都差不多。这些型号很可能不好销了，估计总部会很快降价。”　

　　业务王很清楚，不吓吓G，不帮着他先把库存降下来，以他对G的了解，再好的政策也不见得能把货给压进去。　

　　“活钱总比死货好，我给你做了个促销方案帮你消库，你看看怎么样？”业务王把昨晚写的方案递了过去。　

　　下面客户老不见提货，G这段时间正烦着。瞅了两眼方案，眨巴眨巴烟熏火燎的眼睛，猛吸了两口烟：“好，就按你说的搞！你做事，我放心”。　

　　时值旺季，有了促销资源的滋润，出货速度又快了起来。　

　　控价

　　2005年6月10日晚6点45分，办事处。　

　　市内零售终端的几个导购小鸟归林似的坐在业务王的对面。因为是旺季，销量好，提成多，大家心情都不错。　

　　“这段时间大家辛苦了，再过个把月，旺季结束后，我请大家吃个庆功宴。旺季零售总量排名第一的，按先前方案，到时报给公司参加零售精英两日游。”几个导购脸上都泛着红光：一顿聚餐、两日旅游就能让她们开心上大半年。　

　　业务王顿了顿，忽然整个脸阴下来：“这段时间有个别现象，要给大家提个醒，我听人反映，个别导购老是私自放价。为了几台销量，就把价格放得这么低，别的导购怎么卖？别老想着自己的腰包，价格体系乱了，我们下游渠道怎么办？人家批发商怎么做？别人要不要赚钱？把价格放得这么低，到时商场向你要促销资源怎么办？”　

　　“大家看看这个问题怎么处理？”几个导购你看我、我看你，一副欲言又止的样子。让几个导购讨论了一会儿，业务王敲了敲桌子，拿出一份早已准备好的控价协议，“大家先看一下，如果没有意见就在上面签个字吧！”　

　　核心内容很简单：“发现一次乱价重罚一千，两次作开除处理，证据以发票为准”。同事这么长时间了，几个导购到现在还摸不透这个上司的深浅，情愿也好，不情愿也罢，都在上面郑重地签了字。　

　　价格体系很快归位，几个市内终端导购又结成了有攻（对竞品）有守（对顾客）的同盟军。　

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