极品策略传播机构（英国极品国际品牌投资管理集团中国战略合伙人）在对2000年~2005年中国38家中小家电企业的一份效益调查统计报告研究发现，5年间中国38家中小家电企业的经济收益率是逐年下降的，在被调查的38家企业中，2000年平均销售净收益率在18.7%，然后以每年3.3%的平均值下降，至2005年，38家家电企业的平均净收益率只有3.3%，其中有7家为负数。

　　家电企业经济收益率大幅度下降的因素有三：一是销售环境恶劣导致销售成本增高，这在效益下降的因素比例中占了47%。销售环境的恶劣现象一是渠道的销售费用增高，二是产业中企业互相恶性竞争导致产品销售边际利润锐减。

　　第二方面的影响因素是原材料成本的上涨，占到29.3%；第三是人力资源成本和企业管理成本的上升，占到13%。

　　中国制造企业主们发疯似的想遏止“效益递减”，规避竞争和远离竞争，但竞争就像月光下的影子紧紧抓着你。

　　摆脱月影的办法只有一个：调整站位让影子消失。我认为中国企业主应有意识的树立远离竞争的经营理念和模式，主动远离竞争，而不是本能去参与竞争。

　　差异化的产品为经营导向，远离竞争

　　在消费主义社会，企业在市场上面临的竞争基点很大一部分是产品。建立产品的差异化消费是区隔、远离竞争。

　　差异化产品不能简单理解为全新的独有技术产品，或高溢价的产品，或是外观设计独特产品……

　　正确的做法是，不是你如何创造设计出一个差异化产品，不在差异化产品本身。而是你如何通过差异化产品建立你远离竞争的距离，并持续保持这个距离。

　　差异化产品分为两大类：

　　第一类是低成本领先的产品：表现为产品的价格低，以低价格超越竞争对手。

　　具体的做法是：将产品的实用功能简化到只满足消费者的最重要的要求。然后省略其他可有可无的功能，以节省成本。这样，消费者可从低成本的差异化产品中可以得到两种体验：一是要求上的物质功能满足；二是金钱的节省引发他们的快乐愉悦。但低成本差异化的产品必须做到质优价廉，像微波炉，在中国就是快速热菜热饭的，完全不需要太多 其他的功能。格兰仕就是以超低成本的差异化产品阻挡了一大批竞争者，成功的远离竞争。

　　第二类是价值领先产品：表现为产品以超越其它对手的价值去满足消费者。

价值领先的产品可由以下元素表现：如全新技术化的产品、复合化技术化的产品、高溢价的产品、拥有独特工艺的产品……

　　具体的做法是：

　　你的重点在竞争优势不是简单就能建立的，像上述对差异化产品的理解所建立的区隔优势并不大，竞争对手很容易就可以复制，导致你的区隔优势并不长久，那么如何建立差异化产品形成区隔竞争优势？

　　1、战略导航。在企业确立差异化产品经营导向的战略，并有系统的差异化产品经营导向战略的实施纲领，坚持不断的开发差异化产品，培养一种从产品方向选择、产品研发、产品功能指标确定、产品营销、产品服务等一整条价值链的差异化。并在目标、时间、进度、管理、预算、包括盈亏在内进行分解。只有清晰的差异化产品经营导向的战略导航，才能从战略高度坚持差异化产品经营导向。

　　2、建立差异化产品经营导向的组织支持系统。从决策层面、品牌营销层面、技术研发层面、质量工艺层面、材料供应层面建立一套信息共享管理系统，由产品经理或品牌经理统筹。

　　3、换位思考。站在消费者体验的角度创立差异化产品，而不是从企业的角度一厢情愿。否则你的产品可能是可有可无的功能堆砌的“差异化产品”。

　　4、建立速度与成本优势。创造差异化的产品成本意味着比同质化（大众化产品）产品成本高，因为新产品适用到许多新技术，存在着众多的研发风险，也存在着新品面世后的失败。即使在技术转化为商品十分成熟的美国，新品从研发到商品，其成功率也只有7%。差异化产品的经营必须坚持不断的降低开发成本，只有降低成本形成差异化的优势，你才能在对手的跟进中有空间回旋。差异化产品降低成本可从以下几个元素考虑：产品结构与功能的取舍，舍去可有可无的功能；材料的替代，注重以新型材料替代；研发周期的缩短，尽可能将一个产品研发分成几个单元同步进行。

　　索尼和三星创造差异化产品的模式差异很值得我们借鉴。

　　1、差异化产品的创造主张：

　　索尼：在企业中十分崇尚对产品新技术的创新求异，一直强烈执著在企业培养不拘泥于现有的技术，独立研究开发前所未有的，创造全新的市场与需求。

　　三星：不花巨资去搞独自创新的科技开发，靠一己之力去试图建立全新的技术王国。不成为新技术的领先者，而是善于将新技术转化为适应市场的消费产品。

　　2、差异化产品的创造方法：

　　索尼：独立研究开发前所未有的全新产品，创造了许多全球第一的产品：如晶体管收音机、随身听、光盘随身听、“特丽珑”技术彩电，在相当长的时期内保持了新技术的创新第一。

　　三星：通过支付一定的专利金，引进技术然后以模仿借鉴，变为自己所用，同时注重对现有技术的嫁接、融合，专注于产品设计和迎合市场的消费的需求。

　　3、差异化产品的创造成本：

　　索尼：研发结构大，配置上万人的研发机构，轻视战略分工合作，只注重索尼产品自身技术规格标准，使索尼的不少新技术创新产品忽视了和其他产品的兼容，开发成本居高不下，创新产品转化为社会商品的时间成本过大。

　　索尼在液晶显示、等离子技术、MP3，半导体等数码产品的研发上落后。有资料显示，在2004年~2005年，索尼差异化产品营运边际利润一直处于很低的水平，平均低于5%。　

　　三星：研发结构略小，拥有5000名设计人员，重在整合各种技术。产品速度快，液晶显示、等离子技术、MP3，半导体等数码产品的研发上比索尼快。在2004年~2005年，三星差异化产品营运边际利润保持16.5%左右。《商业周刊》2005年度全球著名品牌100强中，三星品牌价值超过了索尼。

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