既然开店模式对渠道控制力如此重要，为何有的企业却没有达到目的呢？因为想法和现实总是具有一定差距的。让我们看看以下的案例。

　　自控终端，有效掌控渠道

　　案例：俊洁食品公司是饮料行业近年来大起大落的一个中型企业：2003年初创业伊始，其主打产品绿茶、橙汁、碳酸饮料等，进入了公司所在地N市传统的多级（一级、二级、终端）流通渠道，但却因为企业资源所限，品牌传播投入较少，品牌力不强，终端缺乏拉动。因此，一级商、二级商库存积压严重，不仅铺出去的产品退货率高（许多已经过期），而且仅卖掉的一点产品也是价格乱的一团糟，企业和经销商都亏损严重。首战失利，俊洁公司意识到，按照当前的实际情况还不具备掌控N市流通多级渠道的能力。因此，俊洁公司决定另辟蹊径，改造渠道模式。

　　2003年10月，就在饮料进入淡季的时候，俊洁公司却已开始谋划2004年的营销战略发展规划，并决定在对N市重新对渠道体系进行调研和定位后，采取一种全新的渠道操作模式，那就是直控终端渠道模式，以提升渠道控制力。

　　2004年1月，《俊洁公司N市市场“沙漠之狐”营销企划案》正式出台，它包括如下内容：

　　1、区域划分：根据行政区划，把N市按照东南西北四个方位划分为四个片区，每个片区建立一个配送站。

　　2、人员布局：通过人才市场，招聘有潜力的终端业务代表50名，进行拓展训练和潜能激发后上岗，具体分布是每个配送站12人，分别是站长一人，内勤一人，终端业务代表10人。

　　3、工作流程：制定《配送站岗位设置及岗位职责描述》、《配送站终端业务代表每日工作流程》、《配送站终端业务代表每日工作报表》，明确了当前的工作任务——即大规模地扫街式铺货，并量化了具体的工作标准和要求。

　　4、市场策略：产品突出差异化、易铺货的俊洁Y牌绿茶为产品的切入点，规格为市场上所未有的1*12塑膜家庭型包装，并在塑包上印有：买10送2特惠装的字样，给消费者直观上便宜的感觉。产品海报和标签上印有：只选用上乘无公害信阳雨前毛尖；价格定为终端进货价16元/件，比原来渠道模式终端进货价低2元/件，终端零售价20.0元/件，跟原来零售价持平，终端利润大大增长，积极性大大提高；在渠道结构上，撇开一级、二级商，通过釜底抽薪，直接运做终端；促销策略，即通过一次性进货奖、终端堆头奖、销量累计奖，给予奖励小雨伞或大遮阳伞、电动自行车等的方式。针对消费者，实施开盖有奖，分别为再来一瓶，再来一包，奖NOKIA手机等，刺激消费者重复消费和提高口碑传播意识；其次，俊洁公司还通过人海战术，以及统一服装、统一标准、统一广告宣传等方式，营造浩大的推广声势，达到先发制人的最佳效果。

　　5、激励考核：按照低底薪，高绩效考核的薪酬设计原则，对终端业代进行考核，考核的指标有：零售终端的开发、管理与维护，产品的陈列、理货与补货，产品配送的及时程度与服务水平等等。同时，每月进行综合评比，对先进的配送站及优秀的个人，通过颁发流动红旗、荣誉证书、奖金等大张旗鼓的表彰形式，旨在打造有爆发力、战斗力的销售团队。

　　2004年，俊洁公司通过以上方案的实施，终于厚积薄发，在N市实现了从量变到质变的重大突破：不仅顺利将产品打入了市区的12000家零售终端，使市区旺季每天的销售量达到了40000—60000件，并还就势OEM了另外的两个水厂，以解产能之不足，其生产的方便面、调味料等产品也顺势进入了终端市场，俊洁公司终于咸鱼翻身，打了一场漂漂亮亮的终端伏击战。

　　通过案例，我们可以看出，建立直销站，直控终端是俊洁公司实现对渠道各层级最大掌控的有效途径。藉此也说明：

　　1、如果不能实现自上而下的渠道掌控，就不如反其道而行之。俊洁公司在缺乏品牌力作支撑的情况下，通过直控终端的做法，最终实现了对渠道的有效控制。

　　2、渠道掌控力的核心是利益驱动。通过直控终端这种销售渠道的扁平化，可以充分提升公司和终端利润，从而保证零售终端的忠诚度和稳定性。俊洁公司实现这一目的的方式是切入了差异化的产品1*12的俊洁绿茶，并把用于渠道环节的费用较好地分配给了零售商，通过零售商挣钱，从而掌控了这一最接近消费者的渠道成员群体。　

　　3、渠道掌控力是通过业务人员高效的执行力保证的。因此制定和严格执行渠道工作流程，不断创新激励考核模式，保持工作的衔接性，是渠道掌控力提升的保障。俊洁公司通过物质（奖金）及精神（流动红旗、荣誉证书）两种激励方式，达到了激发销售团队的目的，从而为渠道的掌控锦上添花。

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	崔自三：崔自三，工商管理硕士研究生，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家。清华大学、浙江大学、中山大学、哈尔滨工业大学、上海交通大学海外学院总裁班、总监班客座教授、特约讲师、全球500强华人讲师、工信部中小企业局“全国中小企业互动俱乐部战略合作专家”、“营销OJT”现场实战训练模式创造者，曾获得“中国十大最受欢迎营销专家”、“中国十大营销培训师”。
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