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如何进行有效授权


中国营销传播网, 2006-08-21, 作者: 高强, 访问人数: 7176


  现在许多企业的管理出现了奇怪的背离现象,管理者越来越忙,往往从早忙到晚,节假日也不休息。而许多员工的责任心好象越来越差,缺乏工作激情,整个企业的工作效率日渐低下。这种现象发生后,主管们有没有考虑过,当自己忙不过来的时候,是不是做了许多下属该做的事情。主管不是千里马,在跑道上与下属赛跑。而是千里马的教练,给下属发展的空间,让其纵横驰骋,把事情做好。这就是如何进行有效授权的问题,也是摆在众多管理者面前一个突出的难题。  

  如何授权

  一、 授权80%的工作

  通过对主管的工作盘点,我们可以发现,主管80%的工作都是可以授权的。他只需做事关企业命运和前途的20%的工作即可。其中最主要的工作就是出主意,用能人。具体包括:企业战略决策、重要目标下达、人事的奖惩权、发展和培养部属等。其他可以授权的80%的工作主要有:日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客户接待等等。因此,作为一个主管在授权时,必须对自己职位职责有一个明确确定,按照责任大小把工作分类排队,自己只做最重要的工作就行了,其他的都可以授权。

  需要着重说明的是:无论授权到何种程度,有一种东西你是无法下放的,那就是责任。如果管理者把责任都下放的话,那只能说他是退位而不是放权。各级主管在此常犯的错误就是:授权时他以为责任同权利一起交给部属了,当部属无法完成指派的任务时,他会将失败的责任推卸给下属。授权只能意味着责任的加大,不仅对自己,更要对部下的工作绩效负全部责任。  

  二、量其能,授其权

  根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权,是授权得以成功的关键。以功授权,以资历授权则会贻误大事。企业可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行排序,实施梯次授权方式。

  

  I、制约授权:对刚进公司缺乏工作经验的新员工,可采用制约授权方式,交给他们最基本的事务性工作,同时对他们的行为进行实时监督检查,促使他们尽快熟悉工作过程和技能。主管这时是指导者身份,只需对部属进行详加指教即可。

  II、弹性授权:当部属有了一定工作经验,但技能欠缺时,这时就可以采取弹性授权制,不定时交给部属一些具有挑战性工作,同时给他们相当的工作支持,主管这是扮演教练员角色,把下属扶上马,言传身教,让部属尽快成长起来。

  III、不充分授权:扶上马之后,自然要送一程,当员工具有相当经验和技能时,主管可将非常重要工作交给他做,如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、公司重要决策的参与制定等,主管此时就摆脱了具体指导阶段,成了员工的坚强支持者,这类员工通常是公司的中层骨干。

  IV、充分授权:实施充分授权的通常是公司的核心员工,是企业重点培养的对象,对这类员工,只需把任务交给他,就可以信马由缰,让其自由发挥,主管此时只需握住缰绳,别让其跑偏轨道就行了。

  授权的这四个阶断是从低到高,依次递进的。由于员工的能力、素质、态度的差异,有些人只能处于II、III阶段,能达到充分授权的只是一小部分员工。  

  三、系统授权方式

  许多主管在授权时,通常拍拍下属的肩膀说:“工作交给你了,好好干”。没有明确的标准界定,缺乏系统的公司资源支持,往往使员工从授权之初的的豪情万丈到无所适从,最后心灰意冷,结果自然与领导的期望值相差甚远。系统授权通常包括:

  1、明确授权确定:必须向受权者制定明确无误的任务目标,说明授权范围和限度,任务截止日期和验收标准,以及你期望的成果,目标要尽可能量化,切实可行。实践表明:在授权时,采取征询、启发、诱导等方式,让部属参与目标制定;至于完成任务的方式、方法、步骤,则由部属自行决定。这样做可极大调动员工的工作热情,其效果要远远好于主管集权命令式的授权。

  2、组织有效配合:授权意味着权力结构的转变和组织资源的重新整合,因此授权时必须给受权者全面的调用人、财、物、信息等的权利。要弄清楚完成这项任务的条件是什么,涉及哪些部门、人员,这些条件哪些授权者可自已创造,哪些由主管局书面协调。这时需要主管向相关部门、人员下达授权通告,指示他们大力配合。

  3、传授工作秘诀:许多看似简单的工作里面有很多无形的壁垒和窍门,作为主管人员或许早已驾轻就熟,但授权者必须苦苦摸索。主管在授权时就需要面授机宜,向部属讲述完成任务时常采用的方法、程序、重点及关键环节、工作细节提示、以及此项工作的最终目的等等。


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