A企业是沿海一家从事相关多元化的企业，产业跨度从食品、药品、保健品等领域。这些年企业一直高速发展。但最近老总却感觉企业出现了很多问题，主要是企业销售增长趋缓甚至停滞，应收帐款举高不下；走货量很大，但利润很薄；销售费用直线上升等等。最近一件事成了企业要实施变革的导火索：两个业务人员（张三和李四）都实现了下达的销售目标，受到了奖励，而王五没有完成预定目标，受到了处罚，这在企业以往是顺理成章的事情，但是王五却提出了强烈的反对意见……　

　　通过对三个人业绩的详细了解，我们看到了另外一个完全不同的结果：张三处在一个高速发展的市场，他几乎不费吹灰之力就完成了目标，事实上，他应该完成的更好，因为竞争对手的市场增长率要比他的高很多；相对来说，李四完成的就比较辛苦，由于其所在的市场遭到突如其来疫情的无情打击，市场全面萎缩，他还是竭尽全力完成了销售指标，只不过他的业绩完成是暗中鼓励经销商低价倾销、大力冲货而实现的。而作为一个唯一没有完成业绩的王五来说，他的市场是一个最难啃的骨头，当地市场已经区域饱和，竞争高度激烈，王五通过对市场进行精耕，加强对经销商的服务，以及开展了几个卓有成效的促销活动，避免了公司销售额的持续下滑状态，相比来说，竞争对手的业绩是直线下滑。

　　通过对事实真相的分析，毫无疑问，王五是企业中最该奖励的人，张三和李四不仅不能受到奖励，而且应该受到惩罚，但是究竟是什么原因导致人员做对了，而企业却奖励错了？

　　考核，我们应该奖励什么？

　　通过我们诊断发现，支撑该企业高增长的一个重要因素是它的考核制度，企业一直把业绩作为主要的考核标准。人员业绩与薪酬直接挂钩，多劳多得，企业英雄一直是企业极力追捧的对象。企业老总也一直强调：只以结果论英雄，只讲主观不讲客观。我们的分析发现，成也萧何，败也萧何，正是这个成就了企业以往辉煌的制度，导致了企业今天问题的出现。导致了奖励结果同企业的战略意图背道而驰，具体表现为：

　　重视业绩而忽视总体表现：以业绩作为考核主要依据，这样无可厚非，但过分重视业绩而缺乏系统考虑，就会得不偿失。考核什么，得到什么。鼓励短期、局部和战术性的行为，员工就会关注眼前容易出业绩的工作，产生捞一把就走的短期心态，从而忽视那些对企业未来发展有重大意义，但不易很快见到效果的工作，如新市场开拓、新产品推广、客户维护等。该企业之所以出现大的波折，一个重要原因是——为了迅速提高收入，业务人员盲目向经销商铺货，低价走量；这样虽然销售额很大，但最后反而是利润很低甚至亏损。这样做，实际上是透支了企业未来的发展能力。

　　重视结果而忽视过程：仅仅表扬业绩好的，没有分析业绩不好的原因，问题由此而生：人员是否真的尽心尽力，克服困难险阻实现目标？还是随波逐流，跟随市场的发展而坐收渔利？还是以牺牲企业长远利益为代价，进行掠夺性开发而获个人私利？由于该企业领导没有及时了解人员的真正问题，这样虽然考核了，问题依旧得不到解决，随时威胁着企业下一步的发展。但可悲的是，错误的反馈就是默认人员的不良行为，调查发现，该企业很多人都知道问题所在，但彼此心照不宣，因为问题公开后影响自己的业绩。同时，考核导致同事成了竞争对手，业务人员普遍不愿意分享彼此的经验和成果，团队关系紧张、冷漠。

　　因此，当企业出现普遍性问题时，先不要责备人员做错了什么，要先问一问企业的制度导向有没有问题，错误的激励会导致错误的结果。　　

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