姜国庆：您的这个问题提得很好。不但中小企业，大企业也完全意识到，想要提升企业综合竞争力，需要把采购放在高度战略位置，传统意义上的采购只是点的关系，是被动解决公司需求，对采购的执行者综合素质的要求不是很高；现代意义上的采购是面的关系，需要考虑更多的系统匹配能力，甚至上升资源整合与竞争的战略高度，对采购执行要求的综合素质非常高，市场调研力、判断力、谈判力、决策力、传播力、整合力一样都不能少。TCL在2003年举行声势浩大的全球供应商大会意图很明显，通过整合全球供应链资源达到企业整体实力与综合竞争力的提升。

中小企业的采购在IT采购上的特点，相对其他行业的采购而言，主要体现在如下几个方面：

　 （1） 行业性质决定了供应商的多元化，因此对专职采购人员的素质要求偏高，像集成系统、商务软件、办公家电类产品，如果要达成满意的采购目的，没有相当的专业知识肯定不行。而在传统行业，供应竞争相对单一和稳定，再者，供应商的身份、产品与实力也比较容易判断。

　 （2） 成本预算和风险控制。中小企业在IT采购对成本预算和风险控制方面一定要有高度的警惕性，比如我们公司在上马ERP系统时，就上了别人的当，几十万块钱的软件买回来，最后发现我们的技术操作员根本不能正常使用（原始版本而非升级版，升级技术复杂且有相当的附加费用），供应商培训只是敷衍了事，升级要交十几万的升级、培训费用。我想，主要问题出在我们专职人员缺乏足够的ERP软件应用技术背景，没有详细研究合同，理解合同的相关约定。

　 （3） 法律意识要比传统行业更强烈，IT采购涉及的技术、规范、规则上的要求很多，因此在采购上要特别注意供应商钻空子。

　　主持人：目前，厂商端越来越重视中小企业用户，针对它们推出的产品与方案也越来越多，这无疑是渠道商的一个机遇。作为渠道商来说，该如何策略性地去把握这样的机遇，利用这样的机遇？渠道商又该如何去适应中小企业用户的需求？

　　姜国庆：任何行业只接受两类人，一是专心的人，他们执著；二是用心的人，他们有创意并勇于接受挑战。

　　举个例子，我很欣赏联通和移动的竞争，他们的竞争理性而专业。我曾接触过某地区的移动和联通的两位处事风格完全不同的总经理，让我深感敬佩的是，在我和他们沟通合作（我以客户身份洽谈大项目）细节的过程中，他们自始至终从未诋毁过对方，只是不停地向我传递一个信息：对方（竞争对手）已经做得很好，但是通过我们的努力我们会做得更好。

　　这有点像百年经典的可口可乐和百事可乐，这么多年，两家公司全球范围内的竞争从定位、传播、渠道策略等方面确立各自的优势，从来都不会两败俱伤，而是共同繁荣。而我们的企业呢？看看几年前的闪存盘专利之争的不择手段，挖苦、诋毁、漫骂铺天盖地，这种你死我活竞争背景下折射出来的大环境企业文化让人倍感困惑。我认为，一个企业，想要真正持续生存，应该把行业操守和社会责任与道德放在第一位。如果没有做事业，只有做买卖商人的勇气与道德水准，公司的经营无论过程曾经多么风光，结果一定会陷入不能自拔的困境。如果没有人为的教化，产品与方案永远都是死东西，根本就不能证明什么。

　　所以，无论是渠道商还是中小企业用户，把行业道德与基于自身技术平台上的客户需求及市场研究放在战略至高位，成功的机会自然会比别人多。

　　主持人：目前，厂商或大分销商都普遍鼓励自己的渠道去开发中小企业用户，据您的观察，目前经销商是否对做这样一个市场有了充分的准备？或者说，目前经销商在面对这样一个市场时，还面临着哪些方面的困难？

　　姜国庆：目前国内的IT厂商和分销商综合素质（厂商的综合素质不仅仅体现在员工技能、硬件设施、技术水准上，更重要的是体现在企业的战略眼光和对社会价值贡献的判断上，这才是真正的战略企业文化）普遍偏低，几年前的联想战略裁员事件搞得沸沸扬扬，虽然是迫于无奈，但实质上是一种文化的缺失，而联想恰恰是我们一直引以为自豪的中国IT标榜企业。所以从这种意义上说，中国IT经销商对市场的应变有充分的准备，有点不太现实。如果我们做个关于IT企业近期、远期发展规划的战略调研，结果也许会很失望，我们企业真正务实的少，务虚的多，面子工程太多。

　　面对渠道开发客户的困难来自于内部和外部两层。内部困难是没有真正尊重市场、意图清晰的调研与规划。原因可能是两方面的：一是意识上的不重视，二是缺乏专业的运营机构或人才。外部困难是大环境的急功近利，没有多少厂商有耐性考察市场、研究竞争、分析客户，做一单算一单，只想今天如何风光、不想明天怎样生存是国内IT厂商普遍的心态。做中小企业，公关为下，过于重视买卖结果的沟通过程；攻心为上，重视高质量过程的结果。

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