90年代，受南方汤圆在北方大受青睐的启发，三全食品的创始人陈泽民带着国人最为稀缺的创业素养，开始了他远大的经营速冻食品帝国的征程。到了2003年，三全已经初具规模，已经成为行业的领先企业。

　　2003年下半年，速冻产业的竞争可以说是“大和尚变老了，小和尚变刁了”。因为速冻企业门槛底，一度利润可观，市场操作相对简单，在三全成功以后，大量速冻企业如雨后春笋般地向外冒，尤以郑州为甚。大量的重复建设导致无序竞争加剧，加上速冻产品的通路窄，只能依赖超大型卖场（如沃尔马、家乐福等）、连锁超市等具有冷冻链的渠道和终端，竞争严重同质化，低价战、终端战、甚至是降质战不断，最后市场进入了冻结期。

　　这时的三全，是“见招拆招”还是在自我提升上下功夫，经过了多次的诊断和企业自身的深刻反思，在“沉寂”两年之后，三全进行了一系列的创新举措。　　

　　管理架构创新　再造主导力量

　　首先，三全敏锐地意识到过去十年速冻业是抢滩式的快速增长，公司的企业管理、产品升级在迅速扩张中出现不均衡，作为行业的领头羊，三全率先升级管理架构，为实现产品和产业升级作准备。

　　2005年，三全向界内宣布已经完成从产品线到管理架构等方面的全线升级。过去企业生产、销售、研发等部门条块分割，信息在各环节滞留时间长，贻误商机，为此，三全建立事业部机制：建立了快速反应决策机制，保证从市场反馈到新产品研发成功只需要15天的时间，使信息从市场反馈过来时，下游的生产、研发部门就能提前介入，决策科学快捷；建立一系列规范化操作流程，从细节开始，真正关注消费者的切身感受……

　　从营销的意义上讲，这个从产品线到管理架构的全线升级的过程，为三全建造了产业更新和信息转换的平台，使其能够快速、合理地控制和调配资源，有目的地进行建设、推广和改进工作，从而在根本上整合并形成了三全在其行业中的主导力量，奠定了其长远发展的基础。　　

　　产品结构创新　副品牌腾飞摆脱利润逐杀

　　三全在催生了一个速冻产业崛起的同时，也引来了一批竞争者。在郑州，在全国，一大批有食品加工基础的企业也开始生产销售速冻食品，不论从原料供应、生产技术，还是营销基础上，几乎三全有的，他们也都有。接下来便是从内到外的利润的逐杀。无论是用“扯柜”抗议入场费昂高，还是用“散装”降低自身成本，都只是一时之为，解决不了长远问题。

　　怎么办呢？三全意识到速冻产业渡过了导入期，而步入成长期，产业面临的主要问题已经不是发现与开拓市场，而是“更新与壮大”现有市场的问题。食品产品品质的好坏极易分辨，是关系到产品和企业生死存亡的大问题，在营销组合中，产品是最基础性的要素。所以三全首先从产品创新上下手解决问题。

　　可以说，产品的发明和创新一直都是三全的强项。在特殊的前提下，单个产品的创新被赋予了战略的意义。它不只是一个新产品的发明上市，更是一个副品牌对企业整体产品线及品牌形象的带动和支撑。三全要找到一个能够解决它目前问题的副品牌，他选中了“状元”水饺系列。

　　论总体占有率，三全在国内速冻业排第一，同时汤圆、粽子、馄饨、面点单品市场份额也居行业首位，唯一遗憾的就是饺子。根据我国人民的消费习惯，水饺是大品种，理应是速冻食品的主角。在速冻行业，高端水饺被“湾仔码头”和“龙凤”等占据着，拿不下水饺的第一，一直是三全的痛处，也是三全一大症结。所以，三全在新一轮的速冻产品升级中，首选突围者就是水饺，重点是中高端产品。力推的“状元”水饺品牌，单从水饺名称就能看出三全的用意。这一举措被行内称作三全的“杀手锏”。

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	娄向鹏：娄向鹏：【福来品牌营销顾问机构】首席顾问、董事长。中国咨询界新领军人，杰出的品牌思想家及营销实践家，中国营销创新联盟发起人，“推动中国品牌营销进程的关键人物”之一。坚守“为有理想的品牌服务”的价值使命，致力于“用中国智慧创建伟大品牌”。开创了老大战略、杂交营销等一系列高瞻远瞩而又务实高效的思想体系和方法论，立志创建和奉献“中国特色品牌营销思想库”。被誉为“杂交营销之父”。
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三全食品，在危机中成长 （2006-05-25, 中国营销传播网，作者：叶东）