现在不论如何，有一点很明确，就是大环境上，中国在过去的20年时间里面，基本都在追求企业效率，而很少思考或者没有来得及思考战略定位问题；而现在很多企业家和学者的判断是，缺少战略定位思考和执行是目前大部分中国企业面临的重要问题，导致陷入没有核心竞争力的颓势。假如正确，那么我们应该开始考虑战略定位，但是我的理解是目前我们还没有到可以小视运营效率的问题的阶段，我们搞了25年市场经济，也学了这么多年的市场营销，但是并没有很大程度上改进我们民族企业的状况，我们在这个过程中肯定有偏颇的地方，或者没有掌握精髓，没有核心。比如很显然的一点就是，我们在强调市场营销手段的技巧的时候却忽视了企业的本质——产品本身和需求的方向。这里面当然有不得已的地方，比如我们没有条件站在行业的领导角色思考问题，我们手上掌握的技术和对核心技术的走向理解限制了我们对未来满足未来需求能力的判断，这个责任首先在政府，政府没有在核心领域做整体的规划，建立自己的核心（自主创新）和引进来吸收消化这两个关系没有处理好，没有为整个产业链作规划，对国际领导品牌很迷信。你要通过战略定位来获胜，你得掌握或者把握核心的走势，对大局的判断是首先的，否则认识到了也很难把握，或者就是老老实实得跟随。跟随就很容易跟丢，而且很累。就象开车一样。引领了，就可以享受驾驶的乐趣，跟随，很累，还容易迷失。

　　之所以认为我们还是需要重视运营效率的另外现实是我们还没有深刻体会基础的重要性，或者体会了但是没有耐心从基础做起，我们的产品质量控制、国际采购链的连续性和采购成本控制、生产成本控制（呆废料控制）、管理成本、销售成本、库存管理（滞销和跌价风险）等基础管理都还没有作到最佳，（三星电子是一个过去十年来通过基础管理获胜的典型），“没有基础就没有核心竞争力”的教训是深刻的。余世维教授把这个归结为“中国人个性不追求完美”的原因，我不认同。其实关键是我们的体制决定了没有人为资源效率和持续发展负责，只为营业额和短期利润负责，这一点从政府到企业都是这样。

　　现在有很多人在骂国外咨询公司搞垮了中国很多企业（比如实达、科龙等），我有不同观点，我认为是企业领导搞垮了企业，过去得很长时间里，国外咨询公司，正是看准了中国企业的关键在于运营效率的现实，介入进来，给了很多管理经验和管理工具，这个方向是没有问题的，关键在于企业高层的决定和对咨询公司的认识问题。如果一套管理方法的引入都能够搞垮一个企业，那么这些企业的领导早要下课了。首先一点，咨询公司的方案给出之前是经过量身定做的，管理运用是企业自己来实施控制的，是经过评定的。不是交给咨询公司就可以了，咨询公司是通过标杆企业的经验来作判断和给建议给方法的，不是为你运营管理企业的，这个是基本认识问题。我建议国有企业不要引入咨询公司的方案，为什么？因为国有企业的领导习惯撒手不管，喜欢花钱作政绩工程，典型的是上了SAP就不管了死活了，也不进行维护、不进行承载量扩充。

　　在还没有能力领导行业的阶段，或者在没有能力引领走向的行业，我们的关键应该还是立足于提升企业的运营效率，否则我们将无所适从。

　　恳请业内专家提出批评建议，欢迎针对企业运营效率和营销领域内进行深入交流。电子邮件:　5coming@16.com

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