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品牌战略第一，经营战略第二 经营战略，一直是商业管理中至高无上的字眼。任何一家咨询公司都渴望能带上“战略规划”的王冠，这种感觉就好像冲进麦肯锡等世界顶级咨询公司的后宫，接受客户妃子们充满艳羡而怀春的迷人眼波，那一瞬间的快感就好像王冠幻化成麦肯锡们头上的绿帽。任何一家够规模的企业也都梦想能胸佩“战略家”的勋章，那种感觉是诸葛亮式的羽扇纶巾谈笑却敌和毛泽东式的九天揽月四海捉鳖之双重体验，这一刻韦尔奇算什么？ 然而经营战略带来更多的是失望大于期望，麦肯锡的战略规划在实达、北京王府井、上海南京路等项目最终被证明是失败了，联想、TCL的“战略家”们也正面临前所未有的经营困境…… 有果必有因，原因呢？ 原因在于时代变了，新时代的新规则是：品牌战略第一，经营战略第二！ 任何经营战略如果不能产生顾客价值的话必将无效以至负效，而要产生顾客价值，经营战略就必须接受品牌战略的领导。 一、品牌使命第一 公司使命第二 经营战略的首要任务就是要制订明确的公司使命，从汤姆彼得斯在《追求卓越》中发现公司使命的神奇魔力开始，公司使命似乎已经成为打造百年金字招牌的不二法门。 然而在品牌化的今天，顾客所关注、追逐和购买的却是品牌，只要品牌能够带来所需要的利益、能够匹配所期望的感情、能够赋予所渴求的地位，他们眼中就只有品牌而没有公司，决不在乎品牌背后的公司是阿猫还是阿狗，比如宝洁公司拥有几十上百个品牌，当你购买“飘柔”的时候压根犯不上和宝洁的公司使命较劲。对于顾客而言，品牌使命比公司使命更重要，公司是在后台运作的，而品牌是其前台的窗口，顾客正是通过品牌使命来认识公司使命的，如果品牌使命是不能吸引人的封面，就无人会把公司使命继续翻看！ 另外的问题是，公司使命也需要品牌化，很多企业的公司使命是内部导向的，其基点不是顾客而是自身，所以长篇累牍的尽是“我是×××”、“我要×××”的自吹自擂和神气活现，这种浓郁的本位主义色彩根本就不关注顾客需求和顾客价值，不去考虑公司使命是否具备能见度和体验性，从而不可避免地严重脱离实际，到最后连企业内部都认为公司使命就是务虚的废话，这就是为什么联想三年前换标导入品牌战略，把品牌宣言（也就是品牌化的公司使命）当成核心工作之一的原因了。 二、品牌组合第一 业务组合第二 经营战略的一个重要内容就是业务组合管理，确定企业的经营范围以及对业务进行分类管理，目的是要建立一个在现金流、成长性和抗风险上相对均衡的业务集群，波士顿矩阵（金牛业务、明星业务、瘦狗业务、问题业务）和麦肯锡三层次（核心业务、未来业务、种子业务）就是业务组合的经典范式。 然而业务组合如果不以品牌组合为基础的话，将注定是失败的命运。杨元庆当年在执掌联想的时候，就曾经提出过宏伟的业务组合战略：联想要从单纯的PC业务转型，发展IT服务、互联网、3C等强势业务组合，然而最终被证明这不过是一场波希米亚的狂想，现在又不得不重新回到PC的专业化道路（为了强化这一点所以收购了IBM PC）。联想业务组合的失败很大程度上是品牌组合失策所致，联想单一品牌的历史和架构（除了FM365）根本不足以支撑如此迥然不同的新业务，IT服务是何其之高端，世界上也就IBM能够拥有这样的品牌资产，联想的品牌资产不过是吉利的水平，怎么能去生产劳斯莱斯？联想应当考虑引入一个新品牌进入IT服务，就像丰田开发豪华车业务新创LEXUS，万豪进入高端酒店业务收购RITZ-CARLTON那样。联想在手机新业务上的不振也是相同的道理，以索尼的实力运作手机市场尚且还要借助联合品牌SONY ERICSSON才行，联想采用单一品牌不失败才怪，正确的策略应当是效仿索爱的联合品牌路线。在互联网业务上，联想倒是知道自个底气不足，创造了一个新品牌FM365，然而问题是这个新品牌丝毫不具备品牌资产也缺乏特色的品牌识别，而互联网业的发展速度又太快根本不容你慢慢弥补，这样怎么可能成功？当时如果趁势收购三大门户网站品牌之一（纳斯达克正在崩盘），今天可能处境就截然不一样了。 三、品牌优势第一 竞争优势第二 通过竞争战略获取竞争优势是经营战略的基本内容，竞争优势的重要性尽人皆知，然而很少有人知晓：如果没有前提性的品牌优势，无论何种竞争战略，无论怎样竞争优势，绝无成功的可能。 长虹是奉行成本领先战略的典型，长虹在上世纪中后期凭借其成本优势通过几次大规模清理门户的价格战，成功地登临了中国彩电业的王座，然而新世纪以来，那种曾经令各路诸侯恐惧不已不能安眠的利器似乎已经黯然失色，不但无法复制以前的成功，反而每况愈下一路下滑，“战略家”倪润峰也为此引咎辞职。长虹原本锋芒毕露的成本领先战略之所以失效，很重要的原因就在于品牌形象的持续侵蚀，笔者曾经做过一个家电品牌扫描项目，长虹的品牌形象被顾客描述为“霸道老迈的村支书”，典型的“农民品牌”不可避免地会丧失城市市场，核心市场一旦丧失，再想鲶鱼翻身可就难了。 养生堂是差异化战略的一把好手，其农夫山泉凭借“味道有点甜”的卖点在竞争剧烈的瓶装水市场脱颖而出，其农夫果园靠着“混合型果汁”的概念在强手林立的果汁市场后发先至，其它的产品品牌如“朵儿”、“清嘴”等也都在差异化战略上可圈可点，总体而言，养生堂几乎是唯一每年都能够上“十大经典营销案例”的企业。然而近年来养生堂也是风光不再，品牌资产不断地流失，原因何在？同样在于品牌战略。养生堂过分地追求多品牌，以至于忽视了公司品牌的建设，没有认识到公司品牌的战略意义，没有精心的设计公司品牌识别，没有明确公司品牌和产品品牌之间的关系，没有专门的公司品牌推广活动和预算，要知道郭士纳重振IBM的核心策略之一就是重视公司品牌，下车伊始就将IBM公司品牌所占的预算分配比例由10％提高到50％。另外一个品牌战略失误是忽视广域品牌平台的建设，养生堂的每一个品牌都是狭窄的，一旦进入新的品类，就必须开发新品牌，造成品牌重复建设和资源浪费，事实上养生堂应该考虑将一些产品品牌发展成为广域品牌平台，如联合利华的DOVE，承载了从香皂、浴液、除臭剂到洗发水等多个品类，这样才是充分利用品牌资产创建品牌优势。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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