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品类管理整合“亮剑”,突破产品结构“失重”瓶颈


中国营销传播网, 2006-05-26, 作者: 崔自三, 访问人数: 3168


  产品结构遭遇“寒流”  

  G方便面公司的销售总监孙浩上任的第三天,销售内勤就根据他的要求,向他提供了两份报表,一是G公司2005年第三季度产品组合中各品类平均占比表即产品结构表(见表一),二是G公司第三季度的平均费用率表(见表二)。通过这两张报表,他想了解一下目前公司的产品结构及公司的整体运营状况。

  通过表一、表二所示,孙浩明显地可以看出来,中档面的产品集群A1、A2二个单品虽然有5%的纯毛利率,但所占比例仅为12%,市场份额太小;平价面B1、B2等四个单品纯毛利是2%,但整体市场份额也不大,只占到19%,而战略性产品,也即被企业视为“炮灰”产品的低价面C1、C2等,却有八个单品,并且占整个销售量的69%。因此,G公司每月的销售额虽然都在1000万元以上,但如此产品结构的销售量和销售额企业绝对是不赚钱的,甚至如果细算的话,企业说不定早已出现了“隐性亏损”或者微亏。

  G公司是一家中型方便面厂家,面对这种“糟糕”的产品结构状况,企业是经不起折腾的。那应该怎么办呢?是采取和风细雨式的慢慢过渡方法,还是快刀斩乱麻,通过强化产品品类管理,来快速达到调整和改善产品结构的目的,但方便面行业的整合速度很快,在这个快鱼吃慢鱼的年代,企业没有瞻前顾后的机会。孙浩经过一番激烈的思想斗争后,通过与公司高层多次交流与沟通,决定利用品类管理的工具,来大力度地尝试和革新一把,因为他知道,G公司只有快速调整了产品结构,改变了当前的产品格局,企业才能改变目前的这种严重“失血”并且“造血功能”一直缺失的局面。

  品类管理,整合亮剑  

  孙浩首先要做的便是从品类管理的各环节整合入手,他想通过品类管理的全面梳理和整合,清晰产品定位,从而来彻底改变目前这种产品结构不合理的状况。他决定采取如下几种策略:

  1、 合理产品细分与定位。根据方便面产品的分类标准:零售价>1.00元/包

  是高档面;1.00元/包≥零售价>0.8元/包是中档面;0.8元 /包≥零售价>0.50元/包是平价面;零售价≤0.50元/包是低价面,据此,结合G公司的产品和市场的实际情况,将产品进行合理归位与细分(见表三),品类管理的依据是消费者及各级经销商的需求分析,但有些方面需要加以引导,需要适时会给他们算一笔帐,通过以上的产品定位及细分,孙浩清楚了下一步工作的方向与重点。

  2、 区域市场细分及经销商细分。产品定位及细分出来后,孙浩开始“一个

  萝卜一个坑”的进行一一对照,并对G公司的现存有效客户进行分类分析(见表四),据此,孙浩便确定了提升中档面产品的区域和市场,那就是表中的潜力型的A、B类市场与客户,并根据20:80法则,即80%的利润,是由20%的客户来完成的这个规律,决定向这些有市场提升价值的客户进行政策及资源倾斜,避免“撒胡椒面”式的平均用力现象。

  

  3、 痛下“杀手”,狠心砍掉赔钱产品。在接手G公司销售的第四个月,孙浩便开始“重拳出击”,展露“杀机”了,首先,孙浩针对方便面合理的运输半径是400公里的特点,果断调整产品政策及策略,即400公里以外的区域,新开发市场一律不得推广低价C类产品,确有需要的,必须搭配20%以上的中档A类产品,400公里外的老市场一律不得再发低价面C类产品,并对C类产品3支严重亏损,亏损率一直在—3%以上的产品品类,在消化完库存包材后,果断给予“杀掉”,以此来断“臂”自救。


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关于作者:
崔自三 崔自三:崔自三,工商管理硕士研究生,著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家。清华大学、浙江大学、中山大学、哈尔滨工业大学、上海交通大学海外学院总裁班、总监班客座教授、特约讲师、全球500强华人讲师、工信部中小企业局“全国中小企业互动俱乐部战略合作专家”、“营销OJT”现场实战训练模式创造者,曾获得“中国十大最受欢迎营销专家”、“中国十大营销培训师”。
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