像不断开合的门，一扇门关闭了，另一扇门又随之打开——

　　而时光的年轮便就在这瞬间的开合之间开始一段新的征程。

　　总有什么是承接行进的。车辚辚，马萧萧。有喧嚣，但不会止息。

　　这就是存在的本原和属性。

　　中国烟草在结束了2005年的波折起伏和风平浪静抑或是轰轰烈烈后，2006年又将怎样开始？在这一年里，又将有怎样的变革、怎样的模式、怎样的表现和纷扰，牵引我们的目光并引发我们深深的思考？

　　变革的行业，变革的时代，纷繁复杂，悬念迭出，一切皆在可能与不可能之间。

　　当新的谜题重新出现在我们面前时，哪些又是最令我们劳心费神的呢？　　

　　近三年来，中国烟草以“工商分离，联合重组，构建大企业、大品牌、大市场，从而提高核心竞争力”为主要内容和目标的改革取得了明显成效。工业方面，截至到2005年12月20日，烟草工业企业数量锐减至44家，产销量超过100万箱的规模企业达到15家；体制上，工厂制向公司制改制试点已经进行。品牌整合和行业集中度方面，含五类烟在内，卷烟品牌数量已经减少至300个左右，2005年1~10月份，百牌号卷烟销量也已经占到国内卷烟总销量的82%。年销量在100万箱以上的大品牌，2005年底也有望超过3个，除原有的“两红一白”外，第4个百万箱牌号极有可能从近年来通过资源整合而得以实现高速成长的红金龙、哈德门、黄果树、红旗渠等品牌中产生。商业方面，网建的“整体推进、全面提升”，订单生产试点的进行，商业母子公司试点的推行等措施都将商业改革推到了一个前所未有的高度。

　　民谚云，牵牛要牵牛鼻子。有人说，作为多重痼疾存在的管制行业烟草业今天之所以能取得如此明显的改革成效，其关键在于抓住了以下几个要点：

　　一是产权和财务管理权。

　　烟草行业在1982~1993年间完成了全行业的组建上划，建立了专卖体制。上划后，烟草行业实行了统一领导、垂直管理、专卖专营的政策。但当时，作为国务院主管烟草的职能部门国家烟草专卖局并不全部拥有包括所有工商在内的企业产权，有不少企业的产权管理权还在地方政府手中。只是到了2005年，国家烟草局才将烟草行业的资产管理权控制在了自己手里。2005年下半年，国家发改委也正式发文，明确了国家烟草专卖局对烟草行业的产权管理职能，对烟草行业产权的集中管理进行了肯定。

　　具体来说，国家局主要有以下两点措施。

　　1.在卷烟生产规模达到100万箱的省份，成立××中烟工业公司，同时成立中烟实业有限公司，促进了工业企业的产权和财务管理权的集中和上划。

　　按照有关规定，中烟公司的职能是“执行国家局（总公司）的政策、决策和宏观调控措施，管理所属卷烟工业企业，完成辖区内卷烟工业企业组织结构调整任务；坚持‘管理、监督、协调、服务’八字方针”。中烟公司的职责是：一是执行国家法律、法规和产业政策，在国家局宏观调控下，依法经营；二是执行国家局下达的各项计划，组织所属卷烟工业企业的生产经营管理，推进技术进步，实施安全生产监督管理；三是负责财务会计管理和监督工作，加强对国有资产的管理，承担内部审计工作；四是研究制定公司发展战略、中长期发展规划，推进企业改革，落实小烟厂关闭任务，组织实施企业组织结构调整，负责企业的法律事务；五是按干部管理权限，负责卷烟工业企业领导班子成员的任免、考核、奖惩，管理企业的劳动工资工作，指导企业的精神文明建设；六是承担国家局及有关部门交办的其他工作。而中烟实业有限公司除了只针对山昆、蒙昆等8家企业进行管理外，其本质职责和职能与以省未单位成立的××中烟工业公司大同小异。

　　16家中烟工业公司和中烟实业有限公司的组建、成立和积极作用，成为国家局实质上集中、管理和控制工业企业产权的重要手段，并为此后推行联合重组、从工厂制到公司制等组织结构调整和体制改革奠定了基础。

　　2.不对政企合一的商业公司体制做根本性变革，而只是从管理层次方面，调整省级和市级公司职能，变三级管理为两级管理，降低管理成本，提高管理效率。

　　各地商业公司与专卖管理部门“一套机构，两块牌子”，使商业公司并不能担当纯粹的渠道商的角色，而负有更多的行业发展职能。这时，行业的发展方向就决定了烟草公司的发展方向。这也就决定了，商业企业的产权和财务管理权将必须和专卖制度结合起来，由专卖局管理。

　　目前，烟草专卖局实行垂直管理的方式，国家烟草专卖局和中国卷烟销售总公司构成了这个体系“金字塔”的塔尖，各省烟草专卖局（公司）构成了塔身，各地市烟草专卖局（公司）构成了塔基。这样就把烟草商业系统的产权和财务管理权与地方政府进行了剥离，最终统一到国家烟草专卖局的手中。

　　2005年，虽然国家局在四川进行了“商业企业母子公司试点”改革，进一步赋予了市级烟草公司资产管理权，有助于确立市级烟草公司的市场主体地位。然而，市级烟草公司产权的明晰并不代表产权和财务管理权的分散。省级局（公司）以管理为主要职能，执行国家局（总公司）的政策、决策和调控措施，通过管理、监督、协调、服务等具体途径，为企业的生产经营创造良好环境，管理辖区内投资企业的经营情况、负责经营绩效考核和国有资产保值增值。商业企业的仍然是明确的垂直管理体系，因此，商业企业的产权和财务管理权仍然集中在国家烟草专卖局手中。

　　正因为国家局将工业企业和商业企业的产权和财务管理权牢牢掌控在自身手中，才使得行业的各项改革具有了强有力的支撑，因此也才能在较深层面上顺利推行改革。　　

　　二是行业的基础资源。

　　烟草行业内的基础资源由国家烟草专卖局控制，对这些资源的独占加大了国家烟草专卖局在改革过程中的话语权。

　　1.烟叶。烟叶是卷烟生产最重要的基础原料，是工业企业发展的重要保障。因此，几乎所有工业企业都对本厂烟叶供应进行了长远规划，并作为一种战略来抓。而现行作法烟叶的购销都要通过各地烟草专卖局进行。各地烟草专卖局是从烟农手中收购烟叶的唯一采购者，又是工业企业原料的唯一提供者。

　　2.品牌与批发权。由于中国卷烟品牌是“整个烟草行业的宝贵财富和集中体现”，而工商企业又具有高度的“品牌属于中国烟草”大局观，因此，中国烟草行业每一个品牌的推出，甚至每一个规格的推出，包括品牌的整合，都要由国家局严格控制。从这个角度而言，国家局实际上或多或少地掌握着每一个品牌的命运，这种强势无人能够比及。与此同时，由于烟草商业企业政企合一，烟草公司既有监管职能，又有销售职能，因此与品牌相关任何市场和经营行为都必须由当地烟草公司批准。而烟草公司又是整个产业链中唯一合法的批发商，这样就牢牢把控了市场。

　　3.人事任命权。由于烟草行业实行“统一领导，垂直管理”，因此各省、各地市烟草专卖局，中烟工业公司、各生产企业负责人都由其上级烟草部门任命。这种系统内的人事任免制度受外界干扰相对较小，这也为烟草行业的改革减小了阻力。　　

　　三是统一价值观和行为导向，明确阶段目标和发展战略。

　　最近几年，国家局多次强调，“烟草实行专卖制度，其目的是为了维护国家利益和消费者利益”，“要坚持烟草专卖制度的同时积极推进以市场为取向的改革”，这些都非常明确地提出了烟草业的改革目标和发展的价值导向。围绕维护国家利益和消费者利益的价值导向以及提高中国烟草总体竞争实力的目标要求，国家局对中国烟草发展的战略方针、目标任务和具体措施进行了系统谋划，制定并实施了高远务实的发展战略，使得中国烟草行业在深化改革的同时，得以稳步发展。

　　“总体上说，正是坚持了符合专卖制度本意要求的价值导向，制定了符合烟草发展规律的总体战略，实施了符合烟草行业实际的有效措施，这为中国烟草指明了努力方向、奋斗目标和任务要求，有效地促进了烟草行业的整合与发展。”

　　2005年下半年，整个烟草行业进行了“两个维护”的大讨论。在这个时候提出这个话题，应该是具有比较深刻的含义的。首先，2005年是整合的又一个关键年份，是在2004年整合基础上进入“更高层次，更高水平”上的整合的年份，这时候的整合遇到的阻力更大。更明确一点说，小一些工业企业都已经整合完了，剩下的工业企业不是企业实力够大，就是有强势品牌坐镇。而且，触及的利益更大、更广、更深。此时，有统一的价值观就显得如此重要。而事实也证明，行业内广泛开展“两个维护”的大讨论，在企业内部资源整合方面发挥了明显的作用，促进了整合的顺利开展。

　　2002年，国家局提出中国烟草要突出主业，开始实施归核化战略，并且提出要在坚决关闭小烟厂的同时，区别不同情况，积极推进中型烟厂的联合重组。2003年国家局进一步把“做精做强主业，保持平稳发展”作为指导烟草发展的战略方针，提出要加快对中型烟厂的重组步伐，鼓励有实力、有发展前途的大企业通过联合兼并重组整合实现规模扩张，制定了在2至3年或更长一段时期内把全国卷烟工业企业调整至30～50家的战略目标。在2004年，国家局把“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”作为烟草工作的主要任务，并强调“要以品牌为纽带，通过品牌扩张实现企业规模扩张”。2005年，国家局进一步提出“要在更高水平、更高层次上推进企业联合重组”，强调“要在继续抓好非重点企业整合的同时，积极推进重点企业的联合重组”。正是因为有了这些统一的价值导向和明确的阶段目标以及发展战略，处于变革中的中国烟草才比较好地处理了改革、发展、稳定之间的关系。

　　尽管中国烟草通过近年来卓有成效的改革取得了显著的进步，也尽管主持和主导这场改革的国家局把握住了关键因素，但当前在“提高中国烟草总体竞争实力”的目标还并未完全实现，中国烟草企业整合与布局、卷烟品牌整合与大牌培育工作还并未结束，母子公司试点改革体制还并未在全行业推行，中国烟草与国际知名烟草巨头竞争形势还依旧紧迫，尤其是在连续几年实现高速增长之后，整个行业改革已经进行了到了一定层次，却仍然承受着巨大挑战和考验的中国烟草，2006年乃至今后行业改革如何深入推进是最大的悬念。

　　在中国加入WTO和国家加快对垄断行业市场化改革的大背景下，检验烟草行业改革的最终效果必须体现在中国烟草总体竞争实力的提高上。虽然当前诸如“中国烟草的支柱大企业和大品牌得以持续扩张；烟草系统对国内市场的控制力不断增强，烟草出口量也不断上升；烟草行业组织运行模式进一步优化，宏观调控体系进一步完善，宏观决策能力和战略管理能力进一步加强，国家烟草专卖制度也得以巩固和完善”等这样的改革的积极成果已经显现，但“每一枚硬币总有两面”。

　　毋庸讳言，近年来，烟草行业改革波及面广，影响力深，行进节奏相对较快，因此必然存在改革矛盾或者是改革的负面作用。以烟草工业企业为例，“如果资源不能得到有效整合，工业企业就很容易得‘大企业病’”，国家烟草专卖局局长姜成康在2005年召开的全国烟草行业工作会议上明确指出，“烟草企业要采取切实有效措施，防止和克服‘大企业病’，使联合重组后的企业高效、协调运转”。

　　就当前而言，烟草行业改革集聚的矛盾或者叫改革的负面作用主要可能存在以下方面：

　　1.市场调节和行政调控的共同作用和持续博弈，使处于坚持专卖管制和同时推进市场化改革中的烟草行业更加扭曲，从而使整个产业和体系面临崩盘危险。发生在2005年第一季度的“三偏”现象或多或少地显示了此征兆。

　　2.通过以行政主导为主要手段重组而成的所谓大企业、大集团，“消化不良”或者“胃痉挛”，或者害“大企业病”。内部整合难以深入进行，资源不能有效利用，萎靡不振或者尾大不掉，达不到整合的目的。

　　红云集团总经理朱绍明在谈起“大企业病”的内容时曾提起这样一段话，可以说是对大企业所面临的管理风险的最好解释：“一是机构膨胀和人员增加。同时，适应集团化发展的复合型人才储备不足，人力资源一时难以优化配置。二是企业执行力下降。以往企业大都是相对集中和统一的组织结构，管理和决策的链条相对紧凑，层次也少。管理幅度延伸后，企业有可能增加管理层次，导致过程难以监控，执行决策的效果打了折扣。三是信息不对称。部门多了，责权可能不太分明，扯皮现象也可能出现。信息传递变慢，甚至可能失效、失真。四是成本增加。我们现在规模扩大了，但与国际烟草大集团相比还有很大差距，特别是在成本控制上没有他们成熟和有经验，如果控制不好，会使成本居高不下，导致企业效益下滑，企业是做大了，但没有真正做强。五是企业内外和谐发展的环境容易出现弱化倾向。一方面，大企业的职工有自豪感，但容易出现骄傲自大的苗头，危机和忧患意识可能会有所淡漠，影响企业内部和谐；另一方面，企业规模扩大后，消费者对我们的品牌维护、多点生产的质量保障短时间内会存有疑虑，如一旦出现闪失，后果将十分严重，影响到企业外部的和谐。”

　　3.输出品牌多点生产造成质量不稳定；硬性品牌整合和品牌扩张难以真正被市场接受，使得品牌竞争力不升反降，丢掉市场份额；同时生产成本加大。

　　4.多方利益主体出现，使得利益协调如履薄冰，复杂性增强。

　　5.行业内部自律和监管难度加大。

　　以上只是进行了简单列举，可以肯定的是，随着烟草行业改革的深入进行，在改革中集聚的矛盾也将不断显现，这些矛盾会不会在某一个全面时机全面爆发？或者是应如何预防、及早发现及有效规避值得每一个烟草人士深思。

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