提起华丰牌方便面，相信许多人并不陌生。创建于20世纪80年代初期的珠海华丰食品公司（以下简称华丰）曾经是中国最大的方便面生产企业，其推出的华丰牌三鲜伊面在80年代曾热销全国，在康师傅、统一进军大陆市场之前，一直占据着中国方便面市场的霸主地位。90年代初期，印尼金光集团购得华丰多数股份，成为华丰的新东家。随着金光集团的资金注入，华丰相继在全国各地开设了十余生产工厂，并相继推出华丰2000、干拌一族、华丰面馆、掌上脆等系列产品。在市场推广方面，华丰也进行了较大规模的投入，在全国各地成立了数十家销售分公司，聘请著名艺人拍摄广告片，与新浪网合作，首推网络互动广告。

　　但是，金光集团对华丰的收购并没有向好的方向发展。作为新东家，为了更好地对华丰进行管理，金光集团大批撤换了华丰的高层人员，然后不惜重金，从中国香港、台湾地区招募各类资深市场营运人员充实华丰。可惜的是，这些市场营运人员只是熟知当地的市场环境及运作手法，但对复杂的内地市场了解甚少，可他们又不愿意对内地的市场特性进行深入了解和学习，自以为在香港、台湾积累了丰富的市场操作经验，面对表面上看起来落后的内地市场，他们以为操作起来应该是轻车熟路，是三个手指捏田螺──稳稳的。

　　这些并不熟悉内地市场的香港、台湾管理人员进驻华丰后，重新制定了市场开发、管理和营运政策，在全国各地迅速建立起众多分支机构，架空经销商，开展直营。这些做法使得华丰的市场策略变得复杂化。从表面上看，这些做法都符合现代市场营销学理论，例如深度分销、精细化操作、缩短渠道，等等，但实际上却与内地市场严重脱节，尤其是忽视了经销商的巨大作用。过早抛弃经销商，在时机尚不成熟的情况下，华丰就迫不及待地开展直营，大量紧急招聘来的新员工根本无法确保工作质量。与此同时，康师傅、统一对内地市场发动了强大攻势，它们在很好地熟悉内地市场的基础上，强化经销商的作用，发挥本土员工的作用，强化循序渐进的市场推进策略，逐渐占据了越来越多的市场份额。从90年代中期开始，华丰的市场份额严重萎缩，销售费用居高不下，利润大幅下降。到了90年代末期，华丰开始亏损，至今未有起色。

　　“本本主义”导致华丰营销模式不匹配作者

　　■案例点评/上海英昂企业咨询公司CKO 潘文富

　　天香荟萃系列方便面的产品品质和包装都很不错，很有竞争力，那么华丰为什么会失败呢？俗话说：没有不成熟的市场，只有不成熟的市场认识；没有不称职的员工，只有不称职的领导。华丰推出天香荟萃系列方便面之所以失败，主要是由于其管理层对内地市场以及对自己公司的错误认识所导致的。

　　■渠道导向，而非产品导向

　　在中国内地的快速消费品市场上，目前仍然是渠道导向为主、产品导向为辅。对于生产厂家来说，拥有好的销售网络，要大大优于仅仅拥有好的产品。而华丰的高层管理人员却固守于其原有的思维习惯，认为只要有好的产品就不愁打不开市场，而没有审视其现有的销售网络的能力和质量。事实上，华丰的销售渠道已经严重萎缩，基本上集中于二、三线城市乃至农村市场，根本无法承担高档产品的销售任务。

　　■未曾考虑业务人员的利益

　　这是许多企业推广新产品时失败的主要原因。也就是说，在整个新产品的上市计划中，未曾考虑一线员工在新产品推广过程中的收益，而只是简单地把它当作工作任务交给一线业务人员，没有为新产品的推广单独设立奖金，以利益驱动一线业务人员推广新产品的热情，业务人员对新产品的销售自然是没有多大兴趣，加之新产品的推广活动很费劲，所以一线业务人员自然对新产品的推广活动敷衍了事。

　　■未曾考虑业务人员的市场操作习惯

　　华丰此前一直是以销售低档产品为主，业务人员已经熟悉了这种低档产品的操作模式，他们采用的终端促销手段就是做特价，采用的渠道促销手段就是加大赠送的比例(例如由销售100箱送3箱提高到销售100箱送5箱)。而高档产品不同于低档产品，低档产品可以通过价格形式进行促销走货，但高档产品在最初面市时基本上属于不成熟产品，形不成价格标尺，单纯在价格上做文章是没有用的。华丰理应在产品的线下推广、品牌的宣传上多做工作，花费一定的时间，逐渐把天香荟萃系列方便面的产品理念和品牌形象植根于客户和消费者的心里，在此基础上，才能涉及价格推动力。由于华丰的业务人员习惯于价格推动方式，他们看不到高档产品与低档产品推广方式的不同，所以，新面市不久，他们便开始申请特价销售，试图进行渠道推动。

　　■错误地使用了全线市场、全线渠道策略

　　内部的员工也好，外部的经销商和终端也好，大家普遍对新产品能否受到市场欢迎不太自信。这时，如果能有一个样板市场能从正面证明新产品的生命力，将有助于树立内部员工和外部客户的信心。而且传统渠道和KA卖场渠道对新产品的引进有着不同的态度，巧妙地利用传统渠道和KA卖场之间的微妙关系，可以大大促进传统渠道的接受程度，降低KA卖场的进场难度。然而华丰的高层管理人员根本没有考虑这么多，新产品一面市，就要求在全国所有市场上以全渠道方式进行全线推广，最终是全线推广变成了全线退货。

　　■品牌的认知度过低

　　有时消费者对品牌的认知与企业的品牌设计并不一致。华丰的高层管理人员认为高档产品就一定能提升品牌形象，其实事情并不是这么简单。消费者已经把华丰定位成一个没落的、低档的牌子，在这个老旧的牌子下面突然冒出个所谓的全新高档产品，消费者自然是很难接受的，这就好像一直生产农用拖拉机的工厂突然开始生产跑车了，消费者能接受它生产的跑车吗？答案是否定的。

	潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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2010年方便面市场：暗战“非油炸” （2009-12-10, 《广告主》，作者：任文鹤）