背景介绍：K公司是一家有60多人的生产企业，前身是有三个合作人成立的一家流通型企业，后来随业务的发展一度成为西北市场最大的经销商，代理产品据说有几百个，销售额最高的时候达到了一个多亿，应该来说对于一个流通型的企业做到这种程度是很不错的。但是在后来的发展过程中三个股东对于后期的发展方向产生了很大的分歧，所以就干脆一分为三：一为分销渠道，一为终端及超市，一为生产工厂。我所服务的企业刚好就是这家生产工厂了。

　　企业分为生产、销售两大块（当然从企业管理的角度要分的话就多了，这种分法是针对当时企业的实际情况），生产、原材料的采购包装等均是有老板自己来做，而销售是由一个销售经理来负责的，销售人员有十五、六个，从这一点可以看的出来企业主对销售的看重。销售也分成了两条渠道：第一是正常的分销渠道，也就是我们说的经销、分销；第二是以本生产工厂所在的省会城市做深度分销，直接面向终端市场，这一部分的销售人员有十个。销售经理是由基层销售起来的，应该来说具有比较多的实战经验，了解市场情况，并且跟经销商的关系相当不错的，对于市场拓展、渠道建设、竞争策略应该有比较多的想法才对，但是销售情况一直不太乐观，而且销售有一直下滑的趋势！04年全部产品的销售额为1000多万，而产品多达60多个品种。当地市场的竞争状况来看有一家湖北比较大的公司因为进入市场早所以占了想当大的市场分额，而另外一家老牌子的国营企业市场严重下滑，K公司算是市场分额应该在第三，这就是当时企业的基本情况。

　　针断问题：

　　1、 企业资金实力一般、知名度低，产品质量方面存在一定的隐形风险。

　　2、人力资源工作严重滞后并且已经给市场销售带来负面影响，

　　3、而战线拉的长、市场区域大，导致资源分散，到处都是“毛毛雨”。

　　4、物流不能有效的配合销售结果是物流费用居高不下。

　　5、库存量不是按照销售情况而是盲目的备库存结果是在淡季库存高，占用大量资金。

　　6、经销商合作模式不明确，只是一味的赊货，就所知的河南一家经销商的赊货额高达20多万，回款额全年不超过80万元。

　　解决问题的基本思路：　

　　1、建立适合企业和当地市场的绩效考核体系及薪酬体系。

　　2、收缩市场区域，退出某些特定市场同时加强某些市场的开发力度。

　　3、建立“中心物流仓”，解决物流费用居高不下的问题。

　　4、调整与经销商的合作模式，建立协销体系，把实物促销转化为人员促销。

　　5、优化销售人员结构。

　　具体解决办法：

　　1、建立区域经理负责制，人员从现有销售人员中提拔，如无适合人选面向市场招聘。在招聘的过程中确实也招到了有经验、能切实操作区域市场的区域经理，这一问题解决并且效果良好。

　　2、完善区域市场绩效考核体系，让区域经理知道年度销售规划、阶段性目标的实现，同时建立奖励基金。奖励基本的来源有四个：第一：建立的制度从四月工作会议开完后执行，如有违反以罚款形式，所罚款项直接进入销售基金；第二：阶段性目标不能达成而所罚款项直接进入奖励基金；第三：目标达成良好，从年度销售额直接按比例提成进入奖励基金；第四：阶段目标实现良好，直接申请费用进入奖励基金。这一问题的完善解决给区域经理无非给了一针强心剂，会议开完大家信心十足。

　　3、收缩市场区域，把有限的资源用在重点区域，实行“蚕食和渗透”策略来拓展市场、深度开发市场。从兰州向东，市场区域调整为沿陇海线向东直到山东境内的济南，而从陇海线动北进入河北、陕西，向东进入四川、安徽、及苏北区域；从兰州想西到新疆境内的乌鲁木齐，辐射宁夏及内蒙周边区域以及青海。区域市场的有效收缩，费用投入降低，目标市场进入策略也有据可依了！

　　4、建立以西安、郑州两个中心物流仓，并严格控制两物流仓的库存量。在中心物流仓的管理上实行“销售与物流”分开走的方针，并建立帐目实行周库存报表、半月库存报表和月库存报表，及时监控。这个想法的实施基本解决小批量发货的问题，并且缩短了到货时间、减少物流成本，效果明确而取得公司一致认同。

　　经过一个多月的调整，发展势头良好，取得效果明显，当然服务费用的问题就比较简单了，呵呵，以上是对K日化公司的问题的解决，有些问题也基本没说到，因个人水平所限，请高手多多发表意见！

　　赵国良，98年大学毕业，99年进入销售行业，从普通的销售人员成长为销售副总，并在此过程中形成营销体系，提出匹配理论、同期发展理论、产品定位理论及有效产品介绍等，并提出专家式销售人员的培养等课件。联系电话: 13919180741，电子邮件:　llzliangzi@16.com

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