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渠道直供做强超低端、超高端产品


中国营销传播网, 2006-03-22, 作者: 罗俊荣, 访问人数: 5917


  厂家在选择和建设自己产品的渠道通路时,没有一成不变的,品牌发展的不同阶段,厂家产品的结构也不一样,这就要用不同的渠道模式。产品象汽车,渠道象道路,如果在高速路上走牛车或者在山路上走跑车,都同样会觉得别扭。是车错了还是路错了?其实大家本身都没有错,只是搭配错了。随着品牌逐渐发展,企业会生产高、中、低各层面的产品。如果厂家没有根据产品线特点主动完善渠道模式,那么将会在激烈残酷的市场竞争中永远失去了完善渠道模式的机会。本文试着探讨超低端、超高端产品的渠道模式。  

  引子

  甲是深圳一家手机企业,在品牌From EMKT.com.cn成长的初期,产品线还比较单一。当时的想法,就是自己的产品能进入市场终端,凭着较高的性价比实现销量零的突破。在渠道模式方面,就简单地采用这样的模式:

  厂家-------省级代理商------地市级代理商------县乡级代理商------ 零售终端卖场------消费者  

  传统的渠道模式有如下优点:

  1、厂家刚刚涉足新的行业,自身人员队伍对行业中各种规律了解、操作手法都还是小学生水平,需要慢慢学习摸索。这时,利用市场中的各级代理商,利用他们的客情关系和相对完整的渠道网络,能使得厂家产品迅速地在市场终端露面,实现铺货上柜。在短From EMKT.com.cn时间内,零售终端和消费者都认识了品牌甲。

  2、厂家比较省事,通路上的活全部让渠道链中各节点完成。物流配送、铺货上柜、资金、终端销售等等,各级代理商都有专业的队伍执行。厂家则可以全力做品牌推广的工作,包括高空媒体投放、设计包装、设计路演、促销活动等。厂家人员大大减少,各种管理成本、人员工资成本都大大减低。

  3、厂家对代理商供货都是现款现货,虽然金额不大,但是资金回笼很快,很好地保证了再研发、再生产的良性循环。有了良性的资金保证,厂家新品迭出,保持了市场竞争力。  

  瓶颈

  随着渠道链各方力量的共同努力,品牌甲在市场上的知名度逐渐扩大,但是面临销量提升的瓶颈也越来越明显。毕竟,从0到1还是比较容易的,从1到10就要困难得多了。渠道成员过多,意见很难达到统一,生意做大了,很多意见纠纷都浮出水面。原有渠道中的优势,全部成为了企业再发展的绊脚石:

  1、厂家甲原来打算节约人力成本,交由各级代理商铺设渠道网络。原来引以为傲的庞大渠道网络,现在却成为厂家甲利润空间剥离的多个节点。这样,会导致几种结果:a、僧多粥少,渠道链中各个节点的利润都很低,没有了主推积极性。b、市场上出现很多同质化产品,厂家甲也不可避免地参与了价格战,价格近乎完全透明化。由完全透明的终端零售价往前推,渠道链中各个节点都需要足够的利润,这样就要大大地压低了出厂价,厂家甲陷入亏损困境。c、厂家甲要保持赢利,提高出厂价格,那么由出厂价往后推,各个节点都需要足够的利润,就会大大地提高了终端零售价,甲的产品在市场上没有竞争力。自身品牌做大了,受到各竞争对手的“盖帽”打压越来越明显。在自己产品的各个细分市场上,出现了很多同质化竞品。渠道链给甲背上了沉重的包袱。  

  2、厂家甲对代理商供货是现款现货方式,简单地从甲的财务报表上看,资金回笼很快,产品的销售很快。但是,仔细分析,产品只是从甲的仓库转移到了代理商的仓库,并未转移到消费者处实现真正的销售。渠道链越长,渠道库存就越大,造成越来越严重的虚假销售情况。随着品牌越做越大,渠道中库存越积越多,变成了一个无形的定时炸弹。如果有节点出现资金问题,会导致其他节点连锁动荡,继而出现代理商向厂家退货、低价冲货、抛货倾销、资金链断裂。厂家苦心经营的品牌会随时崩盘。  

  3、厂家甲原打算自己腾出更多的精力和时间来做品牌推广、媒体宣传的工作。但是现在渠道链太长了,厂家离市场终端距离越来越远。顾客的需求、市场的潮流、竞争对手的策略、终端价格的高低等市场信息,都不能迅速、准确地掌握。厂家甲完全变成了“生产主导型”品牌,这时候谈什么研发、谈什么品牌推广,都完全是闭门造车。要由“生产主导型”向“市场主导型”转变,才不会变成一个四肢发达的“瞎子”。  

  出路

  厂家甲的品牌知名度已经上了一个台阶了,要想再进一步提升销量,必须要做思路调整了。很明显的,甲需要改进优化现有的渠道模式和延长产品线,通过进一步加大终端上柜率和终端销量来提升品牌。优化渠道和延长产品线是相辅相成的,延长产品线无非是走两头,一方面往高端走,从多功能、高价位上入手增加超高端产品;另一方面往低端走,从超低价格入手增加超低端产品。渠道优化要配合新产品线,进一步扁平渠道。  

  超高端产品线:

  经过甲的研究,给超高端产品线命名为:掌e通系列。该系列手机产品具有很齐全,很时尚的功能:手写屏幕、MP3、MP4、百万像素数码相机、大容量内存、英汉词典、蓝牙、日程表、备忘录等。

  1、渠道模式选择

  如此高端的手机产品系列,是属于高价格、高利润产品。在渠道操作方面,必须扁平渠道,由厂家直供终端卖场。现有的渠道链中,要经过重重代理商到达终端。代理商是商家,追求的是利润最大化,必须保证资金在渠道中能良性、快速地周转。超高端产品价格高,销量必然少。虽然也有高利润回报,但是代理商的资金周转率会相对比较低,会导致代理商在渠道中的铺货上柜积极性不高,直接影响到厂家的策略规划。

  既然直供,要对终端卖场进行选择。现有手机终端卖场有7种:闹市集中型形象门店、社区服务型街区店、通讯市场批零兼营型专柜、商场超市中手机专柜店中店、运营商营业厅专柜、专业手机连锁店、家电大卖场手机专区。甲是刚成长起来的二三线手机品牌,建专卖店、形象店显然不符合成本最低原则;社区店人气不旺,销量太少;通讯市场、商超、家电卖场以中低端产品为主;运营商营业厅是特殊的渠道,需要运营商集中采购,受运营商总部政策控制,不是随时可以供货操作的;专业手机连锁店终端形象好、自身主推能力强。经过分析,甲决定先选择专业手机连锁店作为高端产品的直供对象,其他卖场暂时不供货。

  厂家------全国性/区域性专业手机连锁大卖场  

  2、直供操作

  a、商务操作:

  超高端产品价格高,销量相对少,对卖场肯定是铺货操作。一般是采取7天或者15天的账期,也就是保证货物的周转率是4次或者2次/月。这样,甲很容易算出给各连锁卖场的铺货授信额度。授信额度跟各卖场月销量有很直接的关系,如果7天账期,授信额度就是月销售额的1/4;同样,如果15天账期,额度就是月销售额的1/2。

  授信额度的有效控制,可以大大降低厂家的铺货财务风险。为保证对所有卖场有效控制授信额度,就要保证货物能达到良性、顺畅地销售给消费者。这样,甲就要花大力气,通过业务人员配合连锁卖场,控制渠道中货物的流向,让货物尽可能地流向最能实现销量的连锁卖场分店中。做到这样非常不容易,业务队伍中要有详细、完整的货物进销存数据,每天实时掌握,随时反馈。


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